Conflictologos

Solución armoniosa de conflictos

2011-11-19T12:38:00.002-03:00

Las recientes noticias sobre el conflicto Codelco-Anglo, sobre la creación de mecanismos de mediación para resolver conflictos vecinales en Peñalolén y los que contempla la nueva ley sobre Sernac Financiero, se insertan en el tema más amplio de las soluciones alternativas a la judicialización de los conflictos como la negociación, la conciliación, la mediación y el arbitraje o una combinación de ellos.

Son demasiadas las razones para instar por estas formas de solución cooperativa de conflictos recogidas en legislaciones internas e instrumentos internacionales recomendados por la Carta de las Naciones Unidas. Pero el tema es preferentemente cultural, de desarrollo limitado en Chile, pues aún predomina en el país la cultura de las batallas judiciales con ganadores y perdedores que para superarla requiere esfuerzos mancomunados y perseverantes, es decir, con el concurso del tiempo, pues siendo un tema cultural sus cambios son siempre lentos.

Aspecto importante de esta realidad radica en la formación de los abogados enraizada fuertemente en el litigio, por lo que las universidades deben reforzar los cursos y programas sobre resolución armoniosa o colaborativa de conflictos, tanto más cuando se trate de intervinientes que por la naturaleza del conflicto deben continuar relacionándose.

(Luis Bates, Emol)

Eduard Vinyamata, sobre conflictología y paz

2011-10-03T23:58:00.001-03:00

Negociar: La necesaria combinación entre la habilidad y la preparación

2011-09-13T17:28:00.002-03:00

Es común que a lo largo de la vida nos hemos encontrado con personas que al parecer poseen condiciones innatas para negociar, recordamos nuestros compañeros de escuela que nos representaban ante nuestros profesores con el fin de obtener algún beneficio, y si pudiéramos caracterizar a esas personas probablemente concluiríamos que el punto en común de todas ellas radican en ciertas características personales; por ejemplo, se trataba de personas locuaces, extrovertidas, con una gran capacidad expresiva, e inclusive con ciertas dotes de actor o actriz, de manera de saber en que momento adoptar una actitud conciliadora y cuando una actitud más dura e impositiva, es decir lo que llamamos un negociador nato. Pero ¿y mientras tanto?, ¿qué ocurría con nosotros?, ¿ con el resto?. Seguramente poco, cuando nosotros nos teníamos que encargar de un conflicto, su resolución estaba marcada por la incertidumbre, dada las malas jugadas que nos hacia nuestro carácter, nuestra timidez, la tendencia a sonrojarnos al hablar en público, o con personas que poseían supuestamente mayor poder que nosotros, todo lo cual terminaba en una sensación de frustración y fracaso por no haber sido coherentes entre nuestros intereses y los malos resultado a los que se llegaba. Así, el negociador hábil avanzaba por la vida, logrando éxitos que a nuestros ojos serian imposible y por otro lado el resto conformándose, en el mejor de los casos, con obtener un poquito del pastel, y agradecer por ello.

Pero hay buenas noticias, hoy día el evitar negociar, el posponerlo o simplemente no hacerlo ya deja de ser una alternativa viable, en la actualidad en contextos muy variados estamos OBLIGADOS a negociar, tanto cuestiones que atañen a la vida personal, como a la actividad profesional. La fijación del sueldo, las condiciones de ascenso en la carrera profesional, el lugar y las tareas que cumplimos en el trabajo y la forma de organizar la toma de decisiones, ya no está necesariamente definida de antemano, las buenas o malas condiciones son en gran medida, responsabilidad nuestra y en ultima instancia como nosotros mismos “gestionemos” nuestro quehacer. Este nuevo paradigma de entender la realidad la vinculamos con el concepto de flexibilidad

En este nuevo escenario, ya no es posible esperar que el negociador innato haga la tarea por nosotros, como tampoco podemos creer que la habilidad por si sola es suficiente para obtener resultados positivos en la negociación. La valoración del conocimiento de punta, el aumento vertiginoso de la tecnología y la constante adaptabilidad organizacional, nos hace reflexionar si un instrumento tan valioso y fundamental en nuestro desarrollo como lo es la negociación puede estar librada a la improvisación y al talento personal.

¿Cómo se advierte hoy este cambio?. Desde ya podemos mencionar la incorporación cada vez mayor de cursos y talleres de negociación en la educación profesional; la mayor demanda de capacitación a ejecutivos y trabajadores de empresas nacionales y la búsqueda y selección de personal no solo con conocimientos técnicos sino que además con habilidades sociales, entre ellas de liderazgo, trabajo en equipo, empatía y resolución de problemas personales, nos indica que la negociación está viviendo un acelerada transformación desde la negociación como habilidad a la negociación como herramienta estratégica de gestión.

Al respecto, podemos considerar algunas recomendaciones para los negociadores a tiempo completo:

1. Capacítese: La oferta de cursos y talleres en negociación va en aumento, es conveniente consultar en nuestros lugares de trabajo las alternativas de capacitación que hoy día realizan universidades o empresas consultoras en recursos humanos.

2. Lea: Las librerías y bibliotecas cuentan con un número importante de títulos, no se deje impresionar por los nombres de los textos, posiblemente los nombres más prometedores son los con menor contenido. Le recomendamos consultar por bibliografía de las editoriales Paidos, Gránica y McGrawHill.

3. Observe y registre: En sus lugares de trabajo o estudio encontrará el mejor material para aprender de los errores y virtudes de la negociación. Habitualmente los procesos de negociación son agotadores tanto física como emocionalmente y eso genera que pocas veces se haga un registro o un aprendizaje de estas experiencias, si le es posible, mire las negociaciones desde el exterior y registre lo que vea.

4. Cuestiónese: Piense en sus propias experiencias negociadores, analice cuáles son las conductas recurrentes que le hacen sentir frustración en sus negociaciones. Pregúntese por qué abandona sus intereses durante una negociación, reafirme sus sospechas con la opinión de sus cercanos, personas en las que usted confíe y que hayan sido testigos de su desempeño.

Deportes y Negocios, ¿hay lecciones que aprender?

2011-08-14T13:01:00.001-04:00

El ámbito deportivo nos brinda muchos casos de equipos de alto rendimiento. Equipos que han hecho historia por sus extraordinarios resultados en distintas competencias.

Y de estas experiencias, podemos extraer algunas lecciones útiles para la gestión de grupos de trabajo en organizaciones.

¿Cómo se maneja un equipo deportivo ganador?

1) Espíritu ganador

Un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento necesita resultados. El término "perder" no está en su vocabulario.

Los entrenadores exitosos tienen un espíritu ganador. Y gran parte de su trabajo consiste en transmitir esta actitud al equipo, construyendo y potenciando el espíritu de cuerpo.

Este es el caso de Ray Meyer, el entrenador estadounidense más exitoso de la historia del baloncesto universitario, quien llevó a la DePaul University a cuarenta y dos años consecutivos de campañas ganadoras.

Cuando su equipo perdió su primer partido, después de veintinueve victorias seguidas en su campo, un periodista le preguntó cómo se sentía, a lo que él respondió: "¡Fantástico! Ahora podemos concentrarnos en ganar y no en no perder".

Meyer reformuló la capacidad para abrazar metas positivas, volcar la energía en la tarea y no en mirar atrás ni en buscar excusas por acontecimientos del pasado.

2) Amalgamando personalidades

Si bien el entrenador apunta a generar un espíritu de cuerpo en el equipo, también es cierto que los miembros son individuos con diferentes personalidades.

Y esto es algo que debe tenerse en cuenta y gestionarse para evitar conflictos que puedan perjudicar el rendimiento.

Los miembros de un equipo ganador aprenden a respetarse como personas y escuchan a cada integrante, estén de acuerdo con lo que dice o no. Aprenden a ser auténticos dentro de un marco de respeto, apertura y aceptación de las diferencias.

3) Aprendizaje

Los entrenadores exitosos aceptan el feedback como base del aprendizaje. Saben que una condición necesaria para el triunfo consiste en realizar ajustes para llegar al objetivo.

Ahora bien, ¿qué puede aprender un coach de equipos en una empresa de los comportamientos de un entrenador de un equipo deportivo de alto rendimiento?

Un coach de un equipo en una empresa es, en muchos aspectos, equivalente de un coach deportivo. En ambos casos, es necesario brindar un marco para el florecimiento del talento, condición necesaria para obtener los mejores resultados.

Así, las competencias indispensables que requiere el líder/coach de equipos de alta performance son:

1) Aprender a gestionar lo "invisible" para los circuitos formales de procedimiento

Esto es, aprender a agudizar nuestra capacidad de observación de las personas para detectar emociones y comportamientos que, a la mayoría, le pasan desapercibidos.

2) Entender la importancia de las redes informales y aprender a influir en ellas

Los grandes líderes aprenden a valorar las relaciones interpersonales. Saben que construirlas lleva tiempo y paciencia, pero es indispensable para ampliar la red de influencia.

3) Capacidad para prevenir conflictos

Los grandes coaches saben identificar rápidamente las conductas que pueden generar conflictos entre los miembros del equipo y actúan antes de que se extienda el problema.

Esta capacidad puede entrenarse y desarrollarse con disciplinas como la mediación, la psicología social, el counseling y el coaching.

4) Generar un sentido de premura

Suele decirse que las personas son resistentes al cambio. Sin embargo, es más correcto decir que las personas se resisten a "ser cambiadas".

Así, para lograr apoyo a un cambio organizacional, el líder sabe lograr que su equipo reconozca la urgencia del cambio, dando un sentido y un propósito imprescindibles para que los miembros apoyen la iniciativa.

5) Desarrollar y multiplicar los procesos que funcionan

El benchmarking es una práctica aceptada e institucionalizada. Aprender a modelar los aspectos que sí funcionan y las situaciones que han dado resultado constituye tanto un arte como un conjunto de habilidades que, por supuesto, pueden adquirirse con entrenamiento y capacitación.

6) Medir con efectividad el desarrollo colectivo a mediano y largo plazo

Tom Peters dijo: "lo que no se puede medir, no existe". Así, el líder debe ser capaz de cuantificar todo cuanto sea posible, incluso las competencias "blandas" como la amabilidad o la simpatía. En este marco, es crucial incorporar herramientas como el Tablero de Comando para medir y gestionar con efectividad.

En definitiva, un buen líder-coach es, fundamentalmente, una persona proactiva, exploradora y creativa, una persona que sabe que el camino hacia el liderazgo efectivo empieza por conocerse a sí misma.

(Teresa Genesin, Materiabiz, 2011)

Negociación e Internet, ¿son conciliables?

2011-08-11T19:48:00.004-04:00

¿Le ha pasado que acuerda con su jefe retirarse más temprano uno de los días de la semana, sin embargo, cuando llega la hora de hacer valer lo acordado a él se le olvidó? Lo más seguro es que si lo ha vivido, esté preguntándose por qué no le pidió que dejara por escrito su compromiso. Una estrategia que muchas veces puede verse nublada por el sólo hecho de imaginar la expresión de sorpresa en el rostro del jefe.

De un tiempo a esta parte en las empresas se está haciendo habitual que sus trabajadores y también jefes utilicen el correo electrónico como mecanismo para documentar compromisos tan diversos como agendar una reunión entre pares, solicitar permiso para ausentarse una mañana o pedir un bono salarial. Y no sólo se genera de forma vertical, sino también horizontal.

Para Santiago Zuccherino, profesor de Gestión de las Redes Sociales del Área de Educación Ejecutiva en la UTDT, este mecanismo está constantemente evolucionando. “Cambió la forma de relacionarse. Muchas cosas que se decían en palabras, se anotaban y transcribían en otro medio. Ahora todo queda registrado en el correo electrónico y con copia a otros involucrados. Esto genera mayor confianza, convirtiéndose ahora en una tendencia general”, dice.

“Este tipo de "pequeños acuerdos" no tienen una legislación directa, se rigen por los principios generales de la "buena fe" del derecho laboral. Por ley está reglamentado los días que puede faltar un empleado. Los textos de los correos electrónicos están siendo aceptados por todas las cámaras laborales de Argentina como prueba documental, ya que tiene datos ciertos en cuanto a partes involucradas y fechas de envío y recepción”, explica Víctor Tomas, abogado empresarial argentino.

Aunque lo más utilizado es el correo electrónico también se agregan otros como la video conferencia, minutas de la reuniones, planes de trabajo y carta gantt.

“Que yo sepa, grabar entrevistas o las conversaciones de una reunión no es común, porque puede generar cierta incomodidad. Muchas veces lo que sirve es la video conferencia, por ejemplo, cuando se realiza una entrevista a una persona de otro idioma y se registra para confirmar después si lo que quiso decir estaba bien”, explica Zuccherino.

A su vez, elaborar una minuta en la reunión y luego enviarla por correo como soporte es otra alternativa. Esto se complementa cuando “ se van incorporando terceras personas que participen del compromiso. De esta forma, el proceso tiene más seriedad”, opina Karina Pérez, directora de operaciones de Robert Half.

Existe además, una herramienta que permite respaldar los acuerdos y los objetivos entre el colaborador y su jefe en relación a la implementación de las tareas asignadas, para el seguimiento de proyectos en el tiempo, son por ejemplo: los planes de trabajo y la carta gantt que permiten plasmar los acuerdos operacionalizándolos en objetivos a perseguir, etapas y plazos, que luego permitirán monitorear la gestión”, agrega Ximena Rodríguez, socia/gerente de clientes en la empresa de búsqueda de ejecutivos SommeGroup.

Palabras que vuelan

“Los profesionales saben en línea general que las palabras se olvidan y temas importantes deben quedar por escrito para que se puedan cumplir en el tiempo. Si las cosas sólo se conversan, la situación puede cambiar y las personas con las que se interactúa también; pero al tener una manera de comprobar o validar la existencia de un compromiso o de una negociación, es una forma de asegurar que esos compromisos se cumplirán en el tiempo”, explica Pérez.

19 Muro

“Por lo general, quedan guardadas por medio de un e-mail, sin embargo, existen empresas que son más formales y que acuden directamente a firmas de contratos o convenios”, dice Álvaro Vargas, gerente general de Trabajando.com.

Eso sí, Zuccherino aclara que no siempre ni en todas las compañías se documentan los acuerdos, porque influyen aspectos como las políticas y cultura de la empresa y la relación empleado-jefe.

Es en este vínculo laboral en el que hay que tener mayor cuidado. Mientras algunos concuerdan en que llevarse bien con el superior es sinónimo de menos resguardos, porque existe confianza y credibilidad, otros aseguran nunca hay que confiarse, no por mala fe, sino porque la memoria es frágil.

“Las personas creen que cuando hay mayor cercanía y confianza con las jefaturas, no es tan importante que los acuerdos queden por escrito, sin embargo, hasta en las mejores relaciones pueden darse malos entendidos, ya que pueden haber interrupciones entre medio, o uno puede entender una cosa y el otro otra, etc, por ello es siempre mejor que haya un compromiso escrito de por medio”, opina Vargas. Además, así es más fácil que se emerja un malentendido y se supere antes de que sea tarde.

Desconfío y qué

Como lo más seguro es que pese a las buenas relaciones que tenga en la oficina, estas pueden cambiar. Además, si bien el registro es un medio válido para evidenciar algunos compromisos, no se debe olvidar, concuerdan los entendidos, que siempre se podrá negociar de mejor manera sobre esos acuerdos escritos.

“Hay ciertas cosas que se dejan por escrito sólo siempre que el jefe lo vea con buenos ojos, pues a veces hay cosas que al registrase pueden generar un conflicto no abierto y roces. Esto implica que también hay que tener capacidad de ser buen negociador para prescindir de ciertas cosas que no aparecen escritas o que pueden interpretarse de otro modo”, dice Zuccherino.

Tomas, a su vez, aconseja se registre “desde un cambio de horario hasta el permiso para cursar un posgrado". Según él, "debe estar también en conocimiento el área de recursos humanos de la organización e incluso un empleado puede pedir también por escrito, la constancia a ese departamento donde se lo autoriza a cursar un curso de posgrado", ejemplifica”.

“Estos acuerdos son legítimos y dependen de cada una de las empresas. También se debe analizar si el convenio colectivo de trabajo, según el rubro de la empresa, hace referencia a este tipo de acuerdos”, agrega Tomas.

Así que, si comienzan a proliferar mails redundando conversaciones, no se sorprenda, ésto ya es tendencia.

(E-mail: El guardaespaldas de los acuerdos laborales, América Economía, 2011)

Construyamos una mejor vida. Tu también puedes aportar

2011-05-28T09:46:00.002-04:00

El juego de la Paz Mundial

2011-05-19T21:21:00.003-04:00

John Hunter pone todos los problemas mundiales en una plancha de contrachapado de 1,20 m por 1,5 m y deja que sus alumnos de nueve años los resuelvan. En TED2011, nos explica cómo se involucran los alumnos en su Juego de la Paz Mundial y por qué las lecciones que éste enseña (siempre de manera sorprendente y espontánea) van más allá de adonde llegan las clases convencionales.

El Error de las Pymes es Sentarse a Negociar de Chico a Grande

2011-05-18T16:45:00.003-04:00

Sentarse en la misma mesa frente a un gigante del retail o ante el Estado con el objeto de negociar precios, premios, puntos de venta, entre otros, no debe ser nada fácil si es que se es una pequeña o mediana empresa. Sin embargo, sí es posible, según Carlos Sanhueza, director del Centro de Negociación de la Universidad Adolfo Ibáñez.

De hecho, de acuerdo a la última medición realizada por el Centro de Investigación de Políticas Públicas para la Pequeña y Mediana Empresa (CiPyme), dentro de los principales problemas que enfrentan las empresas de menor tamaño se detecta que “la relación con los grandes clientes sigue siendo el principal factor restrictivo al desarrollo de la Pyme”.

Es más, los empresarios entrevistados en la encuesta y, muy especialmente para las medianas empresas, “la razón principal de lo anterior sigue siendo la forma unilateral como los grandes compradores, públicos y privados, determinan sus plazos y condiciones de pago”. De hecho, es una de las razones por las que el Gobierno instauró el Chile Paga o que otras grandes compañías se han comprometido a no extender la fecha de pago más allá de un par de meses, pues se han visto casos donde se cancela después de cuatro meses o, en segmentos en particular, aún a mayores plazos.

En este escenario, Carlos Sanhueza conversó con Gestión para ver cómo minimizar esta desigual relación.

—¿Cuál es su experiencia en cuanto a cómo negocian las pequeñas y medianas empresas frente a proveedores o clientes que suelen ser más grandes o derechamente “gigantes”?

—A partir de las distinciones de nuestro modelo de negociación basado en las relaciones, somos reacios a las clasificaciones o categorizaciones, ya que al final del día son todas negociaciones en las que participan seres humanos. Es así como podemos apreciar que dependiendo de las emociones con las que el negociador enfrenta la negociación, las diferencias culturales, empresa grande versus empresa pequeña, cliente-proveedor y otras categorías desaparecen a partir del reconocimiento del otro como un ser válido e importante en la cadena de valor, que tiene como objetivo llevar un producto o servicio a un cliente final. Esta distinción no desconoce la particularidad cultural a partir de la cual, en general, las empresa de mayor tamaño abusan de su posición de poder concedido por la empresa menor-, o aplicamos un criterio diferente cuando nos relacionamos con un cliente -somos mas cariñosos- versus un proveedor al que presionamos, muchas veces en forma indebida.

—¿Cuáles son los principales errores de las Pymes a la hora de sentarse a negociar con las grandes?

—Justamente el error consiste en sentarse de "chico a grande". El cambio debe venir dado por la validación de la Pyme como un proveedor calificado y buscar las relaciones en la que su aporte sea reconocido. Esto pasa por la modernización en la gestión de las pequeñas y medianas empresas que les permita ser reconocido como un actor válido por las "grandes", por caracterizarse por procesos impecables y el cumplimiento de sus compromisos.

—¿Es factible llevar de manera exitosa una negociación entonces?

—De todas maneras, y dice relación con lo dicho en el punto anterior. Un ejemplo de esto es la imagen país que Chile ha desarrollado en el marco internacional, a pesar de lo pequeño y alejado de los mercados mundiales tiene una identidad impecable que le permite cerrar acuerdos con las principales potencias en igualdad de condiciones.

—Algunos consultores señalan que lo mejor es formar cooperativas para tener un mayor peso al momento de negociar tanto con proveedores como clientes. ¿Es una solución efectiva? ¿Se puede dar en Chile un modelo de esa característica?

—Sin duda que al momento de negociar "el tamaño sí importa" y ayuda a conseguir mejores condiciones. Por lo anterior, la formación de cooperativas o joint-venture es un buen camino. Si embargo, si estas cooperativas no aplican mejoramientos de sistemas y procesos en la gestión, se transforman en un tumulto cuyo único objetivo es equiparar supuestos mayores poderes de negociación, situación que no perdura en el tiempo, ya que son equilibrios inestables.

(Revista Gestión, N*416, 2011)

Entrevista a un destacado conflictologo: Vicenc Fisas

2011-05-08T20:10:00.004-04:00

Vincenc Fisas, nació en Barcelona, es director de la Escuela de Cultura de Paz de la Universidad Autónoma de Barcelona, llegó a Colombia por primera vez en 1996 y desde entonces tiene a Colombia y su conflicto armado como una prioridad de trabajo, ha sido persistente en ayudar a solucionarlo con su amplia experiencia y una capacidad admirable de trabajo. Está en el país para presentar el Anuario de Paz 2011, por lo cual aprovechamos la oportunidad para entrevistarlo.

LC: ¿Cómo surgió su interés por los temas de los conflictos armados?

VF: Surge desde muy joven, en los años setenta, con los conflictos por delegación de la guerra fría. En los ochenta tengo ocasión de conocer Centroamérica y en los noventa visito algunos conflictos africanos. Todo ello me ha dado una perspectiva global y ha acrecentado mi interés no sólo en los conflictos, sino en su resolución.

LC: ¿Cómo son los conflictos actuales y en qué se pueden diferenciar en su evolución en los últimos treinta años?

VF: El hecho más destacado es que casi todos los conflictos son internos, aunque con repercusiones regionales por los refugiados y las ventas de armas. Los actores ya no son sólo los ejércitos, sino guerrillas, milicias, paramilitares, mafias, etc., lo que complica la negociación en la medida en que muchos de éstos actores no se someten a las normas del Derecho Internacional Humanitario.

LC: Después de la segunda guerra mundial, ¿cuáles fueron los conflictos más intensos y cómo se resolvieron?

VF: En los últimos veinte años destacaría la resolución de los conflictos del sur del Sudán, Indonesia (Aceh), Burundi, Irlanda del Norte, Guatemala, El Salvador, Tayikistán, Sudáfrica, Angola, Liberia y Nepal, que han dejado detrás más de dos millones de muertos. Es una demostración palpable de que la paz es posible y de que casi siempre se consigue en una mesa de negociación.

LC: ¿Qué ha pasado en el país Vasco y ese conflicto no resuelto con la ETA?

VF: Lo que ha ocurrido es que el brazo político de ETA, Batasuna, se ha independizado y ha roto definitivamente con la violencia, con lo que ETA se ha quedado sola y ante el dilema de auto disolverse. Espero que eso ocurra a muy corto plazo. Ha sido un proceso bastante rápido, pero definitivo. Hoy, la izquierda independentista le apuesta a las vías democráticas y no violentas.

LC: ¿Qué es ETA hoy?

VF: Un grupo marginal y muy minoritario, totalmente descolocado y sin apoyo popular. No tiene más remedio que desaparecer.

LC: La izquierda y las organizaciones sociales que han sido solidarias con ETA, ¿lo siguen siendo hoy?

VF: No. La base social que ETA tenía en el pasado ha decidido hacer política por medios exclusivamente pacíficos y democráticos. El problema es que hoy día están ilegalizados, lo que dificulta su acción política. Es un contrasentido, porque si la izquierda independentista pudiera actuar libremente en las instituciones, creo que ETA desaparecería antes.

LC: ¿Cómo se puede resolver este conflicto? quizás el único que subsiste en Europa de esta naturaleza.

VF: Creo que la ecuación es "paz por participación política". Así de sencillo.

LC: ¿Cómo definiría la cultura de paz y su relación con la superación de conflictos armados?

VF: La cultura de paz es, en cierta forma, la cultura de tratar positivamente los conflictos, quitando espacio a la violencia. En este sentido, incluye las políticas preventivas sobre los conflictos armados, y cuando estos ya han estallado, todos los esfuerzos de negociación para terminarlos mediante el diálogo.

LC: ¿De dónde surgió ese interés por Colombia y su conflicto armado?

VF: En 1996 tuve la oportunidad de viajar a Colombia para participar en un seminario sobre el conflicto, me sorprendió la cantidad de iniciativas de paz que había en el país y decidí dedicar parte de mi tiempo a colaborar en este esfuerzo. Abrí un proyecto sobre Colombia en la UNESCO, y posteriormente en la Escuela de Cultura de Paz, y así empezó un compromiso que sólo se terminará cuando finalice el conflicto armado.

LC: ¿Por qué cree usted, que no ha sido posible resolver este conflicto, uno de los más antiguos del mundo?

VF: Porque las partes en conflicto, Gobierno y guerrillas, no han coincidido en el tiempo en tener una voluntad real de negociación. El día que eso ocurra, el conflicto entra en una vía de resolución inmediata.

LC: ¿Cuál es su valoración del intento de negociación con las FARC durante el Gobierno del entonces presidente Andrés Pastrana, lo que conocemos como El Caguán?

VF: Muy negativa, porque se seguía una metodología interminable y porque no había una real voluntad de paz. Las FARC se crecieron en aquella época, y eso fue en detrimento de las negociaciones de paz. El Gobierno, por su parte, empezó con un plan de reforzamiento de sus Fuerzas Armadas. No había, por tanto, condiciones para que la negociación avanzara con éxito.

LC: Usted estuvo muy cerca del proceso del ex presidente Álvaro Uribe con el ELN, entre 2005 y 2007, ¿por qué no se concretó un acuerdo?, ¿cuál es su balance?

VF: Se estuvo muy cerca de llegar a un acuerdo, pero el Gobierno cometió la torpeza de exigir algo imposible: la concentración e identificación de los efectivos del ELN. Eso torpedeó el llamado "Acuerdo Base", que en una futura negociación habrá que rescatar. Espero que en una futura negociación con el ELN el Gobierno no vuelva a exigir lo mismo. Es innecesario.

LC: ¿Cómo ve al presidente Juan Manuel Santos, cuando dice que “tengo la llave de la paz”?

VF: La llave no la tiene sólo él, porque estamos hablando de tres partes. El ELN también tiene una llave y las FARC otra. Cada parte puede realizar gestos para abrir una negociación. Lo que ocurre es que el Presidente no quiere arriesgarse a una negociación sin resultados a primera vista. Quiere garantías de resultados y me parece muy sensato. Ya pasó el tiempo de conversar por conversar. Ahora lo que toca es negociar para alcanzar un acuerdo de paz.

LC: ¿Es posible un acuerdo con las FARC y el ELN en este cuatrienio?

VF: Por supuesto y antes de lo que la gente se imagina.

LC: ¿Cuáles pueden ser los contenidos más deseables de un acuerdo de paz con las FARC y el ELN?

VF: Con el ELN existen ya unos puntos avanzados en el 2007 con el Acuerdo Base, que podrían ser rescatados. Con las FARC, quizás podría basarse en los cinco puntos que propuso Alfonso Cano el pasado año. Una agenda más corta, pero más realista.

LC: ¿Cuáles son las prioridades de este año, si queremos avanzar en un camino de acuerdos?

VF: Empezar un diálogo exploratorio, con mucha discreción para ver las condiciones de una negociación. Eso hay que hacerlo ya mismo, sin más dilación. Creo que las partes se pondrían de acuerdo en lo esencial y se podría arrancar un proceso con garantías de resultado.

LC: ¿Cómo ve a la Colombia de hoy y las posibilidades de superar el conflicto armado?

VF: Colombia está en un proceso de reformas que debería facilitar el inicio de unas negociaciones con la insurgencia. El país lo pide y lo necesita, y la guerrilla busca una salida política negociada. Así, pues, no habría que demorar por más tiempo el inicio de un diálogo exploratorio que dé paso a una negociación formal, con un formato ágil y una agenda realista. No tiene sentido esperar a que finalice el mandato del presidente Santos. El momento de iniciar el proceso es ahora, y todos deberían ser más flexibles para hacerlo posible.

(www.viva.org.co/cajavirtual/svc0253/articulo06.html)

Las (nuevas) reglas de la persuación

2011-04-27T20:36:00.003-03:00

El Dr. B. J. Fogg, director del Laboratorio de Tecnología Persuasiva de la Universidad de Stanford, ha estado participando en el juego de cambio de conducta por más de 15 años. Aquí presentamos sus reflexiones sobre cómo utilizar con éxito la tecnología para influenciar a las personas.

Elija un conducta simple como objetivo

El primer paso decisivo en el diseño para persuasión es la selección de una conducta apropiada como objetivo. Yo creo que la mejor opción es la conducta más simple que importa. A menudo esto requiere que un equipo deponga su meta ambiciosa a largo plazo por un objetivo menor más cercano.

Entienda lo que está impidiendo la conducta objetivo
Una vez seleccionada la conducta meta u objetivo, un equipo de diseño puede entonces investigar que está impidiendo que la gente tenga el comportamiento objetivo. Las respuestas a estas preguntas siempre – sí, siempre – caen dentro de una combinación de las siguientes tres categorías:

• Falta de motivación
• Falta de capacidad
• Falta de un disparador en el momento oportuno para que tenga lugar la conducta

Elija el canal técnico apropiado

Si bien la tecnología nos ofrece numerosas opciones para la persuasión – desde páginas web a videojuegos – la selección del canal debe ajustarse a la conducta objetivo y a la audiencia. Si se falla en cualquiera de los dos, su proyecto fracasara.

Si la conducta objetivo es compartir un mensaje con por lo menos un amigo, entonces el canal puede ser el correo electrónico, un video online, o redes sociales, ya que todos estos canales facilitan que se comparta la información. Si la conducta objetivo es hacer una donación a un partido político, entonces la web tendrá que ser parte de la solución ya que permite realizar operaciones financieras. Algunos canales, incluyendo los videos online, las redes sociales y los videojuegos, son efectivos para aumentar la motivación. Otros canales, tales como los software instalados y dispositivos especializados, son excelentes para simplificar los comportamientos, lo cual aumenta la capacidad.

Empiece Pequeño y Rápido

Hoy en día, la innovación tiene un nuevo ritmo, con los mejores equipos que se lanzan anticipadamente e iteran rápidamente.

¿Cuál es el motor de este nuevo método? El bajo costo de creación y distribución. En unas pocas horas, se puede crear una nueva página de internet, una aplicación de Facebook, o una aplicación telefónica. Y lo puede compartir rápidamente con el mundo. Sin tener que invertir dinero, puede probar una nueva intervención utilizando mensajes de texto. Con el uso de nuevas herramientas, la manera más rápida de darse cuenta lo que funciona en el mercado no es a través de reuniones y debates sino implementando y lanzando. Muchas pruebas malas se imponen por sobre el pensamiento profundo.

Construya en base a pequeños éxitos

Creo que las grandes empresas y los laboratorios de investigación académica a menudo están predispuestos en contra de lo simple. Por ello muchos de los exitosos servicios al consumidor de hoy comenzaron en los dormitorios estudiantiles de las universidades y en garages. Equipos pequeños con presupuestos limitados debían triunfar rápidamente. Y eso a veces significaba darse cuenta cual era la solución más sencilla.

Cuando un servicio simple tiene éxito, se abren las puertas para la expansión. Con nuestros pilotos distendidos por el éxito, podemos avanzar con confianza en una de cinco direcciones.

• Conseguir que la gente repita el comportamiento en base a un programa fijo, creando una rutina
• Aumentar la dificultad de la conducta
• Aumentar la escala de la intervención para que alcance a un mayor número de personas
• Dirigir los esfuerzos a otras conductas sanitarias simples
• Expandirse a audiencias menos persuadibles

(HSM Global, 2011)

Foro Mundial de Negociación 2011

2011-04-27T20:33:00.002-03:00

Programa Punto de Equilibrio

2011-04-22T23:11:00.002-03:00

Domingo 5 PM

PUNTO DE EQUILIBRIO.

El programa radial de la Escuela de Ingeniería Comercial de la Universidad de Valparaíso.

Invitado: Profesor Juan Egaña

Escucha la señal en vivo

Negociación: de la habilidad personal al imperativo de la preparación

2011-04-16T22:19:00.009-03:00

Habitualmente a lo largo de la vida nos hemos encontrado con personas que al parecer poseen condiciones innatas para negociar, recordamos nuestros compañeros de escuela que nos representaban ante nuestros profesores con el fin de obtener algún beneficio, y si pudiéramos caracterizar a esas personas quizás el punto en común que encontraríamos serían ciertas características de su personalidad; por ejemplo, se trataba de personas locuaces, extrovertidas, con una gran capacidad expresiva, e inclusive con ciertas dotes de actor, de manera de saber en qué momento adoptar una actitud conciliadora y cuando una actitud más dura e impositiva, es decir lo que llamamos un negociador nato. Pero ¿y mientras tanto?, ¿qué ocurría con nosotros?, ¿con el resto? Seguramente poco, cuando nosotros nos teníamos que encargar de un conflicto, su resolución estaba marcada por la incertidumbre, dada las malas jugadas que nos hacia nuestro carácter, nuestra timidez, la tendencia a sonrojarnos al hablar en público, o con personas que poseían supuestamente mayor poder, todo lo cual que terminaba en una sensación de frustración y fracaso por no haber sido coherentes entre nuestros intereses y los malos resultado a los que se llegaba. Así, el negociador hábil avanzaba por la vida, logrando éxitos que a nuestros ojos serian imposible y por otro lado conformándonos, en el mejor de los casos, con obtener un poquito del pastel, y agradecer por ello.

Pero hay buenas noticias, hoy día el evitar negociar, el posponerlo o simplemente no hacerlo ya deja de ser una alternativa viable, en la actualidad en contextos muy variados estamos OBLIGADOS a negociar, tanto cuestiones que atañen a la vida personal, como a la actividad profesional. La fijación del sueldo, las condiciones de ascenso en la carrera profesional, el lugar y las tareas que cumplimos en el trabajo y la forma de organizar la toma de decisiones, ya no está necesariamente definida de antemano, las buenas o malas condiciones son en gran medida, responsabilidad nuestra y en última instancia como nosotros mismos “gestionemos” nuestro quehacer. Este nuevo paradigma de entender la realidad la vinculamos con el concepto de flexibilidad

En este nuevo escenario, ya no es posible esperar que el negociador innato haga la tarea por nosotros, como tampoco podemos creer que la habilidad por si sola basta para obtener resultados positivos en la negociación. La valoración del conocimiento de punta, el aumento vertiginoso de la tecnología y la constante adaptabilidad organizacional, nos hace reflexionar si un instrumento tan valioso y fundamental en nuestro desarrollo como lo es la negociación puede estar librada a la improvisación y al talento personal.

¿Hay datos empíricos que muestren este cambio?, desde ya podemos mencionar la incorporación cada vez mayor de cursos y talleres de negociación en la educación profesional; la mayor demanda de capacitación a ejecutivos y trabajadores de empresas nacionales y la búsqueda y selección de personal no solo con conocimientos técnicos sino que además con habilidades sociales, entre ellas de liderazgo, trabajo en equipo, empatía y resolución de problemas personales, nos indica que la negociación está viviendo un acelerada transformación desde la negociación como habilidad a la negociación como herramienta estratégica, que requiere por ende de preparación, planificación, ejecución y evaluación constante. Esto último es lo que identificamos con el proceso de negociación.

Guerra en Libia

2011-03-20T20:33:00.004-03:00

“La guerra es estúpida y violenta. Y es siempre una elección, nunca una necesidad: está en riesgo de serla cuando no se hace nada por años, mejor dicho por decenios”. Gino Strada

La Paz no es una utopía, es una realidad concreta y específica

2011-03-16T21:21:00.002-03:00

La ganadora del Nobel de la Paz, Jody Williams, aborda con cariño y firmeza el sueño de la paz mundial. De manera muy aguda discute el verdadero significado de la "paz" y relata historias profundas que se centran en la lucha creativa y el sacrificio de quienes trabajan para lograrlo.

Situaciones de Crisis, entre la parálisis y el liderazgo

2011-03-16T20:56:00.003-03:00

Sábado, enero de 2011, 3 de la madrugada. Un súbito llamado despierta de su letargo al guardia de seguridad de la filial argentina de una corporación norteamericana.

El Director de Operaciones ha sido asaltado en sus vacaciones en la playa. Un delincuente disparó sobre su hija menor y huyó con parte de la familia dentro del vehículo en dirección desconocida.

El guardia reacciona instintivamente sólo llamando al 911, sin avisar posteriormente a ningún integrante del equipo de dirección (aunque ése no era el procedimiento establecido por el plan de manejo de crisis).

El Director de Marketing, que acaba de regresar a su hogar tras un reencuentro con compañeros de la secundaria, se entera por casualidad del asalto a través del noticiero. Es el único miembro de la alta dirección que se encuentra en Buenos Aires.

Comienza a buscar el "árbol de llamadas de emergencia". Pero no lo encuentra. Cinco minutos después, desesperanzado, se pone a llorar.

El resultado es una mala respuesta a una situación crítica. Se necesitaban acciones rápidas y certeras. Lo que hubo fue ansiedad y parálisis.

Sin embargo, el problema no radicó en la falta de preparación. La compañía había invertido mucho dinero en planes de manejo de crisis. Todos los empleados habían sido debidamente capacitados por consultoras especializadas. Las auditorías periódicas habían confirmado que la empresa estaba en condiciones de responder a una crisis.

Entonces, ¿por qué nadie reaccionó como se esperaba?

Ante una crisis, en el "minuto de la verdad", debemos actuar con frialdad, serenidad y firmeza. Corazón caliente y mente fría. Rápido, ¡pero no apurados!

En un artículo anterior, hemos explicado el concepto del Disparo de Amígdala o Punto Popeye, el momento en que explotamos y nos "salta la cadena". Es una situación que experimentan muchos trabajadores sometidos a un estado permanente de estrés. De pronto, una sensación de determinación les hace tomar una decisión radical, sin considerar las consecuencias. Les "salta la térmica".

Pero también existen situaciones de urgencia que requieren determinación, valor e "inteligencia práctica" para tomar una decisión rápida. Cuando esto ocurre, muchos gerentes se paralizan, esperando que sean otros quienes avancen con la decisión y se hagan cargo de sus consecuencias.

Los casos de parálisis pueden ocurrir en diversas situaciones. Por ejemplo, cuando no se llega a un resultado comprometido, cuando sucede un desastre natural o cuando la empresa recibe una inspección inesperada de un organismo público. Ante la sorpresa y la complejidad, ¡parálisis!

Preparándonos para evitar la parálisis

En el apartado anterior, hemos explicado la situación de parálisis decisoria que suele ocurrir en momentos de crisis. No tomar una decisión en el "minuto clave" puede tener costos altísimos en términos de negocio... y también humanos.

Así, para estar preparados, debemos diferenciar tres momentos clave del proceso: el antes, el durante y el después.

El antes: Es el momento de la preparación, de la planificación y de la teoría. En este momento, generamos hipótesis sobre cómo actuaríamos en caso de crisis. Somos como estudiantes preparando un examen importante. Intentamos prever qué responderemos a las distintas preguntas que podrían plantearnos en la prueba.

El durante: Este es el momento clave, es el ACTO, el "momento de la verdad". Aquí debemos poner en práctica todo lo que decíamos que íbamos a hacer, y todo lo que hemos aprendido en el plan de manejo de crisis.

Es hora de demostrar cuánto hemos estudiado para el examen. A nadie le importará cuántas horas hemos pasado en la biblioteca. Todo lo que cuenta son nuestras respuestas en ese momento y en ese lugar.

Y, cuando la acción sucede, no hay vuelta atrás. O lo hacemos... o no lo hacemos. O actuamos bien... o actuamos mal.

Este ACTO es transformacional. Tendrá un impacto a corto, mediano y largo plazo. Por eso, quien lo conduce tiene un rol protagónico.

En las organizaciones, es frecuente observar gerentes muy exitosos que se paralizan o responden mal ante estas situaciones críticas. Hay una fuerte expectativa sobre ellos. Es el momento de demostrar que están a la altura de los acontecimientos.

La clave está en soportar la tensión dramática del acto. Muchas veces, por no soportar esa tensión, no se opera y se fracasa en el intento.

El después: Una vez que las principales decisiones han sido tomadas, es hora de ejecutarlas. Es el momento de la "operación", de la táctica, de hacer que las cosas sucedan. Algunos se paralizan en el ACTO, pero tienen la capacidad de ejecutar impecablemente las decisiones tomadas por otros.

Se suele decir que un niño es un hombre en potencia. La semilla es un árbol en potencia. Y un gerente es un líder en potencia. Se convertirá en líder si es capaz de inspirar a los demás, y actuar con convicción y sabiduría en los momentos importantes.

Ante una situación que requiere poner en práctica todo lo que está en "estado de latencia" muchos se ven incapacitados de asumir el rol que, se suponía, debían asumir... y por lo que además cobran su sueldo.

Muchos de los que se consideran a sí mismos como líderes estratégicos y aspiran a posiciones muy altas en las organizaciones, cuando deben actuar como tales, se ven imposibilitados de hacerlo. Se sienten más cómodos ejecutando las acciones decididas por otros.

Los momentos de crisis son propicios para identificar quién es quién en la organización, qué grado de inteligencia emocional (la capacidad de manejar las emociones) e inteligencia práctica (la competencia de hacer que las cosas sucedan) posee y nos ayudarán a detectar quién se siente más a gusto en cada tipo de rol.

Algunos están para decidir. Otros, para operar. Ambos son importantes y necesarios. Pero tienen una jerarquía diferente, que deberá considerarse en la distribución de responsabilidades en la organización.

En definitiva, "momentos de la verdad" hay muchos y muy variados. Las crisis son momentos propicios para evaluar de qué madera está hecho cada uno. La clave: observar quién actúa, quién opera y quién se paraliza. El resto es pura teoría.

(Alejandro Melamed, 2011)

El Tercer Lado de Willian Ury

2010-12-15T22:12:00.004-03:00

Uno de los creadores del llamado "Método de Harvard" de negociación, expone en TED sobre los efectos en las negociaciones del "tercer lado", una herramienta que permite ayudar a las partes a resolver sus conflictos.

Si quieren ver este video con subtítulos en español, en la pestaña view subtitles, seleccione el idioma

Novedades Bibliográficas en Negociación

2010-12-01T13:54:00.008-03:00

Les presentamos algunos textos recientes de Negociación disponibles en librerias en castellano.

La Negociación Desigual. Ramírez Arango (Editorial Edaf)

¿Cómo negociar cuando usted se enfrenta a alguien mucho más poderoso que usted? Y cuando tiene en frente a alguien más débil, ¿debe negociar o bastaría con imponerse? Este libro contiene cuatro capítulos. En el primero se plantea el problema de la negociación desigual y se ilustran casos reales de ese tipo de negociación. En el segundo se presentan y discuten principios fundamentales de la negociación desigual que son aplicables a ambas partes de la negociación. En el tercero se discuten los principios para la posición inferior, la dominada. En el cuarto se examinan los principios para la posición superior, la dominante. Este ensayo, redactado por un gran experto en administración de empresas, ayuda a encontrar otras alternativas a la disyuntiva inicial de «¡Tómelo o déjelo!».

El Imbezil Relacional En La Negociacion. Julián Gutiérrez
Este libro trata sobre la nueva industria de la relación como elemento indispensable para la generación de riqueza, valor y progreso entre las personas, las organizaciones y las sociedades. Procura demostrar el poder de quienes consiguen conjuntar esfuerzos de múltiples y diversas fuentes hacia lo positivo, así como el riesgo del imbéZil relacional (iZr) como lastre para el desarrollo.
La imbeZilidad relacional existe, y tanto como comportamiento puntual como sistemático, individual o colectivo, es altamente contaminante y promueve reacciones de imbeZilidad relacional en otros. El imbéZil relacional tiene múltiples demostraciones y es necesario conocerlas para saber tratarlas y gestionarlas. Existen herramientas para controlar sus actuaciones e impactos, estando estrechamente ligadas al liderazgo.

Está escrito con una estructura ágil, salpicada de anécdotas, hechos y comportamientos, tanto individuales como organizacionales, que ilustran el sentido teórico que inevitablemente debe tener, y orientado hacia la acción, el análisis y la modificación de comportamientos. Está comprobado que el elemento diferenciador clave entre unas organizaciones y otras no reside en las diferencias de conocimiento, sino en los valores derivados de la relación, y esto lleva a algunas organizaciones, y a ciertas personas, a ser persistentes en el éxito.

Construir tratos. Carlos Altschul y Marina Altschul
Ante la creciente conflictividad del entorno, surge la necesidad de compartir las ideas y los instrumentos que contribuyen a establecer relaciones de consideración y confianza, entre partes cuya historia reboza de despropósitos y dislates.
Construir tratos brinda conceptos y prescripciones derivados de experiencias recientes en el manejo de conflictos, concertaciones y negociaciones en los países de América latina. Parte de situaciones simples de conflicto, y señala cómo asegurar resultados duraderos, y encuadrar casos complejos, a fin de afianzar el desarrollo de proyectos ambiciosos entre actores con intereses antagónicos.
Decanta el aprendizaje reunido en muchos años de trabajo, atendiendo con buena fe situaciones contenciosas y superando malentendidos y encerronas. Sugiere que negociar es administrar una caja negra en la que intervienen cuestiones de poder, de cultura y de comunicaciones.
Incluye casos prácticos y ejercitaciones que permiten al autodidacta fortalecer su capacidad negociadora, y materiales que permiten al capacitador desarrollar talleres de formación con casos y prescripciones aplicables en la región estudiada.

No todo es tan malo con Wikileaks, Israel analiza la entrega de territorios a Palestina

2010-11-30T14:48:00.003-03:00

La polémica mundial se ha instalado con las revelaciones de los archivos secretos del Gobierno de Estados Unidos. Pero la perplejidad que han causado algunos de estos documentos, se convierte en algunos casos en sinónimos de esperanzas, como las informaciones que señalan el interés de Israel por negociar con Palestina.

Algunas revelaciones involucran al primer ministro israelí, Benjamín Netanyahu, que, según Wikileaks, apoya un intercambio territorial con los palestinos para alcanzar un acuerdo de paz .

Se trata de la primera vez que un documento oficial, en este caso despachado desde la Embajada de Estados Unidos en Tel Aviv, deja al descubierto la postura del primer ministro israelí sobre uno de los asuntos claves del estancado proceso negociador en Oriente Medio.

Según el documento, del que dan cuenta hoy los medios locales, tras las elecciones de febrero de 2010 Netanyahu se expresó ante diplomáticos estadounidenses a favor de un intercambio territorial con el futuro Estado palestino.

Ese canje permitiría a Israel anexionarse tres grandes bloques de colonias en Cisjordania -Maale Adumim, Gush Etzión y Ariel- y evitar el traslado a territorio israelí de decenas de miles de colonos.

Este principio cuenta con el apoyo del ministro de Asuntos Exteriores, el ultraderechista Avigdor Lieberman, pero nunca ha sido respaldado públicamente por el primer ministro.

En el cable, con fecha del 26 de febrero de 2009, Netanyahu reafirma que no quiere controlar Gaza y Cisjordania sino evitar ataques desde esos territorios.

Claves para entender el conflicto entre las Dos Coreas

2010-11-23T13:15:00.004-03:00

Desde que la guerra civil de Corea (1950-1953) acabara con un alto el fuego que nunca culminó en un tratado de paz definitivo, los dos países asiáticos viven en una suerte de limbo geopolítico que se enmaraña y desenmaraña sucesivamente sin llegar a alcanzar una situación de verdadera estabilidad. En este tiempo, Corea del Norte y Corea del Sur han pasado una y otra vez de estar totalmente enfrentados a celebrar una inminente reunificación, una utopía que han tocado con las yemas de los dedos en más de una ocasión, pero que nunca llega a materializarse por diversos motivos: de un lado, el régimen monolítico del país septentrional, poco dado a la mesura y al diálogo, especialmente patente en su reticencia a abandonar su rearme nuclear; de otro, el posicionamiento de Corea del Sur junto a Estados Unidos, rival histórico de Pyongyang. Esta es la cronología de un conflicto que pasa ahora por uno de los momentos más críticos de los últimos 60 años.

Después del armisticio

Enero de 1967. Un ataque a un barco de guerra del sur cerca de la frontera causa 39 muertos. Enero de 1968. Un comando asalta el palacio presidencial de Seúl para intentar asesinar al presidente Park Chung-hee. Octubre de 1983. Atentado en un hotel de Yangon (Myanmar) en un intento fallido de asesinar al presidente del sur Chun Doo-hwan. Noviembre de 1987.Una bomba en un avión de la línea aérea surcoreana causa 115 muertos.

14/06/2000. Cumbre para alcanzar la paz

Corea del Norte y Corea del Sur iniciaban una cumbre en Pyongyang, que debía suponer el fin a más de 50 años de hostilidades. El encuentro dio lugar a un diálogo entre ambos líderes que 10 años después resulta del todo inverosímil: "Somos el mismo pueblo, compartimos el mismo destino. ¡Os quiero a todos!", concluía el saludo del presidente surcoreano, Kim Dae-jung. El líder del norte, Kim Jong-il, por su parte, respondía: "Si somos consecuentes, estoy convencido de que todos los problemas se resolverán".

04/10/2007. Brindis con champán

Tras más de un lustro de rifirrafes que incluyó enfrentamientos navales entre ambos países en la línea fronteriza militar del Mar Amarillo, el líder norcoreano, Kim Jong-il, estrechaba la mano del presidente surcoreano, Roh Moo-hyun, y ambos chocaron sendas copas de champán para concluir una cumbre de tres días con una ambiciosa declaración conjunta, en la que se comprometían a buscar un tratado de paz definitivo que sustituya el armisticio de 1953. Pyongyang, en un gesto sin precedentes, empezaba a desmantelar sus centrales nucleares. Dos meses más tarde, un tren de mercancías unía las dos Coreas por primera vez en 56 años.

12/07/2008. Reanudación del diálogo

La llegada al poder del nuevo presidente surcoreano Lee Myung-bak, de corte conservador, había tensado las relaciones entre los líderes de los dos países. Lee declaró por ello prioridad máxima lograr la cooperación entre las dos Coreas.

30/01/2009 Corea del Norte rompe los acuerdos

Corea del Norte rompía "todos los acuerdos de no confrontación política y militar" con Corea del Sur y advertía de la posibilidad de un nuevo enfrentamiento naval. Muchos analistas lo atribuyeron a una demostración de fuerza ante el recién elegido presidente de Estados Unidos, Barack Obama. Pyongyang acusó al presidente surcoreano de elevar la tensión en la península por su línea dura respecto de Corea del Norte.

28/05/2009 Pyongyang rechaza el armisticio de 1953

Corea del Norte rechazaba unilateralmente el armisticio con el que finalizó la guerra de Corea (1950-1953) y amenazaba con atacar a su vecino del Sur en respuesta a la decisión de Seúl de unirse a la llamada Iniciativa de Seguridad contra la Proliferación impulsada en 2003 por EE UU, cuyo objetivo es impedir el tráfico internacional de armas de destrucción masiva. La iniciativa, en la que participan 95 países, incluye la posibilidad de interceptar y registrar barcos en alta mar. El régimen de Kim Jong-il había dicho en el pasado que consideraría una declaración de guerra la participación de Corea del Sur en esta coalición.

23/08/2009. Surgen conatos de acercamiento

La asistencia de una delegación norcoreana al funeral del ex presidente del Sur Kim Dae-jung (artífice de la cumbre del 2000 por la que estuvieron a punto de alcanzar la paz, lo que le valió un premio Nobel) se vio como un signo de acercamiento, después de que el país comunista realizara numerosas pruebas nucleares durante los meses anteriores mientras hacía oídos sordos a las críticas de sus vecinos del sur y la comunidad internacional. "Lamentamos su muerte, pero su trabajo para alcanzar la reconciliación nacional y la reunificación permanecerán", dijo el líder de Corea del Norte, Kim Jong-il.

10/11/2009. Enfrentamiento naval

Navíos de Corea del Norte y Corea del Sur intercambiaban disparos que concluyeron con un barco norcoreano en llamas, que se había internado más de un kilómetro en aguas que, según el Sur, forman parte de su territorio, en el mar Amarillo. El enfrentamiento se produjo tres días antes del primer viaje a Asia de Barack Obama, lo que hizo sospechar que el choque fue una provocación calculada por Pyongyang.

26/03/2010 Corea del Norte hunde un buque surcoreano

Un barco de guerra de Corea del Norte fue torpedeado y mueren 46 tripulantes. El régimen de Pyongyang negó cualquier implicación, aunque Seúl y una comisión internacional de investigación lo acusaron directamente.

25/05/2010 Pyongyang moviliza a su Ejército

Los medios de comunicación de Corea del Norte hablaban de la inminencia de "una guerra santa" contra sus vecinos del Sur, el régimen comunista rompía todos los lazos con el Gobierno de Seúl, expulsaba a los trabajadores surcoreanos y ponía en alerta a un ejército de más de un millón de hombres.

03/06/2010. La guerra con Seúl, más cerca

El vice embajador norcoreano declaraba ante la Conferencia de Desarme de Naciones Unidas en Ginebra: "La situación actual es tan grave en la península de Corea que una guerra puede estallar en cualquier momento".

24/07/2010 Pyongyang amenaza con lanzar su poder nuclear contra Seúl yEEUU

Las maniobras militares conjuntas de Estados Unidos y Corea del Sur en el mar de Japón provocaron una fuerte escalada de la tensión en la península coreana y la siguiente declaración del régimen de Pyongyang: "Nuestro Ejército y nuestro pueblo contrarrestarán de forma legítima con su potente disuasión nuclear las mayores maniobras de guerra nucleares jamás organizadas por Estados Unidos y las fuerzas de la marioneta surcoreana"

05/08/2010 El despliegue militar más importante desde la guerra

Seúl iniciaba nuevos ejercicios navales, esta vez en solitario. Más de 20 barcos y submarinos, 50 aeronaves y 4.500 militares efectuarían durante cinco días una demostración de poderío cerca de la frontera marítima en disputa con Corea del Norte, en el mar Amarillo. El lugar elegido no era gratuito. Se encuentra cerca de la zona en la que en marzo había sido torpedeada la corbeta surcoreana Cheonan por un submarino del Norte, según acusaban Seúl y Washington.

09/08/2010 Corea del Norte realiza disparos de artillería

Corea del Norte realizaba un centenar de disparos de artillería en aguas del Mar Amarillo, cerca de la frontera con Corea del Sur. El incidente llegaba poco después de que el Gobierno de Seúl pidiese al régimen comunista que liberase lo antes posible a los siete tripulantes de un pesquero surcoreano supuestamente detenido el día anterior por las autoridades norcoreanas cuando regresaba de faenar.

(El País, 23/11/2010)

Estructuras para la Paz

2010-10-28T17:43:00.001-03:00

Un video explicativo y necesario

Algunas consideraciones sobre la argumentación y la negociación

2010-10-18T22:08:00.002-03:00

Pese a la virtualización en la que nos encontramos en la actualidad, una de las actividades que ha resistido la tentación de convertir las relaciones humanas en meras interacciones mediáticas, es la negociación.

Las videoconferencias, el chat, las redes de internet, son excelentes herramientas que pueden ayudar durante un proceso de negociación, pero difícilmente podrán reemplazar la base de toda negociación, esto es, el contacto personal y directo, ¿por qué?, porque en este ambiente es donde mejor se reproduce la dinámica de la negociación la que se da a partir del diálogo y cuya mayor arma es la argumentación, pero, ¿cómo podemos hacer de la argumentación un herramienta útil para satisfacer nuestros intereses?

A continuación les presento algunas ideas tomadas de Josemi Valle, que nos entrega lo que él llama un "protocolo de argumentación", al respecto él propone considerar:

1. Argumentar es elaborar razonamientos, buscar buena compañía al primer enunciado.

2. Argumentar es exponer razones sobre lo deliberativo, un lugar en el que es posible la deliberación, una zona en la que no hay verdades categóricas ni rigor científico, sino elecciones de valores.

3. Lo deliberativo admite que un hecho pueda ser considerado de dos o más maneras. No hay respuestas estándar, hay argumentos.

4. En los territorios deliberativos toda afirmación es susceptible de ser refutada.

5. Sólo podemos refutar con argumentos los enunciados que presentan argumentos.

6. Nuestro interlocutor puede exponer sus razonamientos en un escenario democrático en el que los argumentos de uno y otro se sostienen en la mejor confección del propio argumento.

7. Se aprueba que no todos los argumentos tienen el mismo peso y la misma validez. Hay argumentos ramplones y vulgares y hay argumentos brillantes e ilustrados, argumentos enclenques y argumentos escoltados por el saber enciclopédico.

8. La primacía de un argumento sobre otro estriba en su construcción, articulación y exposición, en la calidad contrastada de los razonamientos congregados alrededor de la deliberación.

9. Del punto anterior se infiere que el principio de validez de un argumento descansa en el mejor razonamiento empleado. Unos razonamientos son mejores que otros y se apreciarán los más perspicaces y se devaluarán los menos convincentes.

10. Un razonamiento no es una demostración científica, es una explicación para lograr que una persona o un auditorio se adhieran a una opinión en vez de a otra.

11. Un enunciado sólo se convierte en un argumento si a la opinión expuesta se le agregan una serie de razones que aclaran por qué se opina así.

12. No todas las opiniones sobre temas deliberativos tienen un valor de tasación idéntico. Se acepta la existencia de expertos en la materia y por tanto también una jerarquía de opiniones.

13. Se otorgará autoridad a todo aquel que avale su opinión con conocimiento e investigación en la disciplina debatida, y familiaridad con otras autoridades en ese campo.

14. El argumento es adecuado cuando sus razonamientos están sólidamente postulados y confeccionados, presentan avales de distintas autoridades, y no emplean ni sofismas, ni falacias, ni estrategias de persuasión.

15. La argumentación sólo tiene sentido, y guarda la posibilidad de convencer, si previamente las partes admiten que este código regule una conversación, un debate o una discusión.

(negociaccion.net, 2010)

Gestión bajo 700 metros bajo tierra

2010-09-12T09:41:00.004-04:00

“Estamos bien, en el refugio, los 33”. Estas palabras escritas en un pequeño trozode papel desataron la euforia en Chile y devolvieron la esperanza a los familiares de los 33 mineros atrapados desde hacía 17 días en la mina de cobre San José, en pleno corazón del desierto de Atacama. La escueta misiva llegó al exterior en una sonda enviada por los mineros, atrapados a 700 metros de profundidad, a través de uno de los conductos, que ahora sirven de comunicación y el envío de alimentos y medicinas entre los mineros y el equipo de rescate.

En el exterior de la mina, al conocer la buena noticia de que los mineros estaban vivos, un equipo liderado por el ingeniero Andrés Sougarret -con la ayuda de expertos en psicología, sociología, ingeniería, nutrición y la misma NASA, dado que la situación de aislamiento se asemeja a la de los astronautas- se afanaba en encontrar la mejor alternativa para llegar a la galería de apenas 30 metros cuadrados. En un principio se estimó que se necesitarían cuatro meses para el rescate, pero ahora el Gobierno cree que podría sacar a los primeros mineros en octubre, gracias a una tuneladora gigante lista para perforar la superficie terrestre.

En el interior, las imágenes grabadas por los propios mineros han puesto de manifiesto las condiciones extremas que han tenido y tendrán que soportar hasta que se materialice el rescate: hasta 35 grados de temperatura, humedad ambiental del 90% y racionamiento de alimentos. Pero, sobre todo, ha quedado patente el grado de organización de los mineros. Desde el momento del accidente, han sido ellos quienes han distribuido el refugio en zonas de enfermería, juego, comida y dormitorio, así como el liderazgo que algunos han asumido para sobrevivir. Por ejemplo, el jefe de turno Luis Urzúa Iribarren se ha encargado desde el principio de distribuir los roles entre los mineros. Otro de ellos,Mario Sepúlveda, de recibir y manipular las cápsulas de alimentación y medicamentos que llegan del exterior. Víctor Segovia, de escribir todo lo que ha acontecido en el refugio desde el primer día del desastre, el 5 de agosto. Estas habilidades de organización y liderazgo serán cruciales el tiempo que dure su encierro y durante la puesta en marcha y conclusión de su propio rescate. Los expertos estiman que los mineros tendrán que remover hasta 4.000 toneladas de roca y tendrán que organizarse en turnos de 24 horas, separados en distintas cuadrillas.

Una experiencia que, sin duda, será estudiada en las escuelas de negocios de todo el mundo y que ahora analiza para Universia Knowledge@Wharton, el chileno Francisco Javier Garrido, profesor de Estrategia en varios MBA’s de Europa y América y autor de libros de Management como “El alma del estratega” (2010). Actualmente Garrido es socio director de EBS Consulting Group (España-Chile) y director general de la Business School Universidad Mayor en Chile.

Universia-Knowledge@Wharton: En su opinión, ¿cuáles han sido las claves para que el grupo sobreviviera sin saber si los daban por muertos?

Francisco Javier Garrido: Las claves que surgen para la supervivencia en una experiencia límite como ésta y para un grupo de profesionales heterogéneos, como los que dan vida a esta dramática situación, se pueden resumir en tres conceptos, que a su vez se pueden aplicar en el mundo empresarial. En primer término, la experiencia de quienes componen el grupo humano, que ha sido vital para la correcta lectura del contexto en que se encuentran, así como de las posibilidades reales de ser rescatados. Esto ha sido fundamental para que el grupo humano se haya cohesionado frente a una posibilidad de esperanza de vida. En seguida se desprende que el liderazgo de quien es reconocido como el minero de mayor rango o antigüedad en las labores mineras, ha sido fundamental para cohesionar al equipo humano, generar confianza en la posibilidad de salir con vida (hecho que el grupo valida cuando las señales de búsqueda se han dejado sentir bajo los 700 metros), así como en la asignación de tareas y racionamiento sistemático de los alimentos.

Hay que destacar que los componentes de experiencia y liderazgo son claros en este caso, y debemos tomar nota de la definición del jefe de grupo en términos de guía espiritual del grupo: surge con fuerza la presencia de lo que los griegos llamaban la “sabiduría del general” (srtategike Sophia o strategon Sophia), esa condición que asignamos a quien reconoce y es capaz de leer los códigos del campo de trabajo en que nos encontramos y, a su vez, arribar a las mejores decisiones posibles para el grupo, que le entrega en sus manos el mandato para un mejor futuro posible, tal como ocurre en el campo de batalla o en el mundo empresarial, con los bien experimentados gerentes.

UK@W: ¿Cree que en situaciones como éstas es donde surge con más claridad la importancia del liderazgo y del líder?

Garrido: En efecto, estos 33 hombres han dado una lección no solo de entereza, sino de orden y alineación. Ha aflorado un líder espiritual, Luis Urzúa, que se ha encargado de mantener al grupo cohesionado y con el ánimo en alto. Mientras, el resto de los mineros han contribuido en su justamedida a las labores técnicas, mediante el intercambio de información con el grupo de rescate en el exterior, y de supervivencia, con el racionamiento de alimentos y atención especial a aquellos mineros que se encuentran en condiciones de salud más precarias o con cuadros de depresión. Por cierto, es en las crisis donde las condiciones de liderazgo se prueban con mayor claridad en la figura de quienes la ejercen, ya sea porque formalmente han sido escogidos para su ejecución (como ocurre normalmente en las organizaciones), o bien sea producto de los naturales efectos del azar y las circunstancias.

UK@W: ¿Qué características o capacidades tiene que tener un líder en una situación como la que están viviendo?

Garrido: El líder de un equipo bajo condiciones adversas y en un contexto de crisis como ésta, debe antes que todo contar con la validación de sus capacidades (experiencia y formación) por parte del equipo, evidenciando su capacidad de asumir el liderazgo más allá de su autoridad formal. Una vez que su voz ha sido validada por sus iguales, este líder deberá demostrar su verdadera sabiduría estratégica en la puesta en servicio de la supervivencia del grupo, a través de habilidades y capacidades como:

Capacidad de análisis: el líder debió descomponer las condiciones y opciones de escenarios a los que se enfrentaban, seleccionando aquellas rutas viables de supervivencia del equipo humano en su totalidad, esto es, siendo hábil para reconocer las fortalezas y debilidades de cada uno.

Superar las respuestas elementales: debió demostrar al equipo sus condiciones de conocedor profundo de la realidad en que se encontraban, para permitir la delegación de confianza que le entrega el equipo, y a partir de sus respuestas ante lo que no resulta evidente. Por ejemplo, ante los actos de racionamiento o de superación de las naturales angustias e incertidumbres que surgen en el grupo.

Imputar esfuerzos en función de los objetivos: el líder actúa buscando el beneficio colectivo, sin ahogarse en perfeccionismos que pudieran mermar los heterogéneos aportes del equipo. El sabe que debe destinar tiempos de expresión al ocio y al trabajo, entregando tareas multidisciplinarias que mantengan al equipo ocupado y focalizado en un logro que no es tan evidente, pero que es la mezcla perfecta de supervivencia y esperanza.

Saber trabajar en equipo: aún cuando hay momentos en que el equipo debe ser solo espectador de sus decisiones (esto es propio de las decisiones estratégicas), el líder sabe que debe desarrollar un trabajo colaborativo, que permita que emerjan opiniones, experiencias e intuiciones que sumen fuerzas. Ello se suma a su flexibilidad y apertura, puesto que las expresiones de rigidez no tienen buen diagnóstico en circunstancias de estrés como las que señalamos.

Coherencia ética o integridad: el líder de este equipo debe ser capaz de mostrar integridad en su toma de decisiones, de manera que mantenga cohesionada la moral de sus compañeros y actúe como modelo de conducta ante ellos.

Capacidad de comunicación: normalmente recuerdo a mis alumnos de MBA que entre las habilidades centrales de un estratega y líder de un equipo, la de comunicar o transmitir motivaciones y objetivos ajustados a cada auditorio son de las más relevantes. Esto porque un plan de trabajo o una búsqueda de objetivos de interés colectivo requiere de una necesaria claridad en el mensaje, así como de la necesaria atención sobre el feedback, y mejor aún si sumamos a esto una cierta dosis persuasiva.

UK@W: ¿Son capacidades similares a las que tiene un líder en el mundo empresarial?

Garrido: Claramente. Estas cualidades han sido reiteradas en los más de dos mil años de historia de la humanidad, siendo transversales a los grandes generales en el campo de batalla, a los equipos humanos en circunstancias adversas y al mundo de las empresas y organizaciones modernas, en las que sin duda podremos aplicar mucho de lo documentado en este caso, para motivar conductas de superación y trabajo en equipo.

UK@W: ¿Cuál cree que tiene que ser el mensaje que este líder tiene que comunicar dentro de la mina?

Garrido: Sabemos que el mensaje inicial ha sido de cohesión. En esta situación, juega un papel fundamental los vínculos personales y las relaciones, la motivación y la focalización del grupo en torno al objetivo del rescate, en todo momento. El líder tiene que ser capaz de cohesionar las fuerzas colectivas para mostrar un “futuro posible”, tiene que ser capaz de explicar que las posibilidades de un potencial y exitoso rescate es una realidad cercana, convenciendo al grupo en la necesidad de mantenerse unidos y actuar juntos en función de este objetivo. Justamente, ésta es la esencia de la estrategia: a partir de una idea, explicar, comunicar y motivar al equipo para terminar actuando en post de una meta, que supone un beneficio mayor para todo el grupo. Es vital que esta voz del líder fluya, como debería ser hoy en el mundo empresarial. Comentábamos los participantes de una conferencia para directivos en el IESE de Barcelona, en Noviembre de 2007, que “una estrategia no comunicada, es como una bella partitura no interpretada”, vale decir, estas ideas de “futuro posible”, no tienen valor si no se comunican eficazmente. En palabras del gurú del management David Norton: “la estrategia debe ser la tarea de todos y la forma de lograrlo es comunicándole a la gente cómo es y cuál puede ser su aporte”. Y ello es esencial para comprender la tremenda presión que tiene un líder en las circunstancias de los 33 bajo tierra. El mensaje debe ser permanente, motivador y sustentable de las relaciones de supervivencia mutua. En su calidad de motivador del equipo, el líder debe equilibrar los siguientes elementos del mensaje que he descrito en mi último libro “El alma del estratega”.

Información: lo que ha ocurrido, lo que nos ocurre ahora y lo que nos ocurrirá en el futuro, a instancias de un “rescate en desarrollo”.

Evaluación: un acto de comprensión, aceptación y/o rechazo del plan de trabajo para el logro colectivo (siendo capaz de aceptar y descartar ideas sin disminuir la participación y motivación).

Vínculo: el líder mantiene el mensaje de coherencia en el tipo de relaciones que tiene el grupo humano. La mantención de la supervivencia colectiva requiere de un liderazgo claro que permita que todos se expresen, sin alentar la presencia de nuevos liderazgos que potencien expresiones de quiebre de objetivos.

Orden: se evidencia una adecuada comunicación de roles y estatus, o bien, de jerarquías y funciones específicas que cada uno de los mineros cumple en su jornada diaria.

Cargos clave: el mensaje debe considerar una comunicación específica para los talentos clave de la organización. En el caso de estos profesionales de la minería, ha sido patente la selección jerárquica de quienes se han comunicado con las autoridades en la superficie.

UK@W: ¿Y de fuera de la mina cuál tiene que ser el mensaje y cuál es la mejor forma de comunicarlo, a través de un solo interlocutor, con la participación de la familia…?

Garrido: La comunicación de los voceros técnicos del gobierno ha sido adecuada, en todo momento conteniendo tanto el afán de un exitoso rescate, como también la desmotivación o desesperanza, lo cual llevaría a entregar un mensaje erróneo a los 33 bajo tierra. La experiencia de comunicación con las familias ha sido mediada por las autoridades de minería y salud, quienes en compañía de un equipo de expertos nacionales e internacionales, han podido enterarse del estado de los mineros con cada uno de los mensajes que han llegado a la superficie. Esto permite ir tomando oportunamente las acciones de salud mental y física que se requieren en el momento. Aunque el grupo humano enterrado bajo tierra cuenta con cierta experiencia a partir de la dura labor minera que desempeña a diario, aún debe resistir dos meses a las adversas condiciones, bajo promesa de rescate.

UK@W: ¿Cree que existe un paralelismo entre el caso de los 33 mineros chilenos y el accidente aéreo de 1972 en la Cordillera de los Andes? En aquella ocasión, un avión uruguayo con rumbo a Chile se estrelló con 45 pasajeros a bordo. Tras 72 días en las montañas, solo sobrevivieron 16.

Garrido: Las similitudes pueden estar dados en las duras y extremas condiciones que se han debido enfrentar en cada momento y en su mérito, cada persona involucrada en los hechos, sea en lo alto de la Cordillera de los Andes y sus bajas temperaturas, o en el refugio con 35 grados bajo tierra, como es el actual caso. No obstante, pienso que en este caso las posibilidades de conexión con la superficie que se han desplegado las últimas dos semanas marcan una gran diferencia, puesto que los niveles de incertidumbre y aislamiento tienden a decrecer, sin mencionar que el grupo no ha debido sufrir la muerte de alguno de sus componentes, como sí ocurrió en el caso del accidente del avión uruguayo.

UK@W: El rescate de los mineros podría ser muy largo. ¿Qué lecciones se podrían extraer de situaciones extremas como la anterior para poder sobrevivir?

Garrido: La primera lección para el mundo empresarial es que se debe actuar con flexibilidad en el logro de los objetivos. Los equipos directivos de mayor éxito probable son compuestos de modo heterogéneo y su heterogeneidad (idea de diversidad cognitiva) aumenta la probabilidad de impulsos creativos y diversos, la flexibilidad adaptativa en el equipo es condición necesaria para el logro de los objetivos de supervivencia (condición esencial del estratega y de la estrategia).

UK@W: ¿Cuáles serán lo principales desafíos para organizar el grupo desde dentro? ¿Y desde fuera?

Garrido: Ya hemos hablado de la motivación del grupo que, tal como ocurre en el mundo empresarial, resulta esencial para mantener la esperanza del “futuro posible” (salida) al que todos deben estar avocados. El desafío estará puesto en mantener la cabeza ordenada, con sentido de orientación al logro, el espíritu de cuerpo o cohesión para concretar la meta y la moral alta, un esfuerzo que debe ser reiterado, tratando caso a caso los focos de posibles depresiones que ya se han detectado a través de la lectura de comportamiento de algunos mineros. El equipo en la superficie debe evaluar en todo momento el estado de salud potencial de los mineros, tanto mental como físico, así como prever y adelantarse a sus comportamientos en condiciones de aislamiento, además de enfocarse en la compleja tarea del rescate. El equipo a cargo del rescate también deberá preocuparse de contener emocionalmente a las familias y preparar el escenario de salida de los mineros, previendo las condiciones humanas a las que se verán enfrentados al salir, pues con certeza pasarán de un aislamiento obligado a una exacerbada exposición pública.

UK@W: La experiencia de las personas que sobreviven a situaciones extremas sirven de ejemplo a los alumnos de muchas escuelas de negocios del mundo ¿Qué lecciones puede recoger el mundo empresarial a partir de la experiencia de los 33 mineros atrapados?

Garrido: Si bien la lección principal de este hecho se resume, sin duda, en la superación ante la crisis, hay enseñanzas que trascenderán al mundo de la enseñanza de negocios, de la mano de las expresiones como toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo. Si bien es cierto que la implementación de un plan requiere de alguien que asuma riesgos, sabemos que tanto lo planificado, como los riesgos asumidos nos llevan finalmente hacia la necesaria toma de decisiones. Es precisamente aquí donde pienso que surgirá una fuente de enseñanzas para quienes se enfrentan a diario con equipos humanos. Por ejemplo, en el mundo empresarial, debiendo lidiar muchas veces con condiciones adversas. La estrategia sin decisión, es equivalente a una decisión sin acción: finalmente inútil. Ahora, un líder puede escoger la ruta de la no acción para el logro, o por el contrario, puede actuar en busca del objetivo. La toma de decisiones del líder y estratega depende de su capacidad para pensar y sentir en torno a un objetivo central, con orientaciones a plazos… no dista mucho de lo que conocemos en el mundo de la estrategia empresarial y del Management para la toma de decisiones, claro que suena muy distinto pensando desde la superficie. Sin duda, nos han dado grandes lecciones de dirección desde 700 metros bajo tierra.

(Universia Knowledge@Wharton, 2010)

Experiencias de Resolución de Conflictos con Perspectiva Comunitaria

2010-09-05T09:13:00.007-04:00

Omar Ruz A. director de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad Academia de Humanismo Cristiano, le invita a participar del Seminario: “Experiencias de Resolución de Conflictos con perspectiva Comunitaria”, una iniciativa realizada en conjunto con el Área de Capacitación y Desarrollo de FASIC.

La jornada se efectuará el miércoles 8 de septiembre, a las 18:00 hrs., en el auditorio de la UAHC, Condell 343, Providencia.

Informaciones
Edmundo Mercado: emercado@academia.cl

La Escalada de un conflicto, en una preciosa animación Rusa

2010-09-04T13:14:00.000-04:00

Oferta académica en Resolución de Conflictos - Conflict Resolution

2010-08-29T12:51:00.012-04:00

Pese al aumento de la oferta bibliográfica y de capacitación que hay en el ámbito de la resolución de conflictos, aun en Iberoamerica no contamos con muchas opciones para recibir formación específica de postgrado en la materia.

Si buscas profundizar tus conocimientos te presentamos algunos programas que pueden ser de tu interés.

Curso de Especialización de Postgrado en Resolución alternativa de disputas. Facultad de Derecho, Universidad de Buenos Aires, Argentina, http://www.derecho.uba.ar/academica/posgrados/cur_intensivos_resolucion_disputas.php

Curso de Especialización en Resolución de Conflictos. Facultad de Ciencias Políticas. Universidad Javeriana. Colombia, http://www.javeriana.edu.co/politicas/prog_espe_reso/

Diplomado en Negociación y Resolución de Conflictos. Escuela de Comunicaciones, Duoc. Universidad Católica de Chile, http://www.capacitaduoc.cl/pdf/diplomados/Comunicacion/Diplomado%20en%20Negociacion%20y%20Resolucion%20de%20Conflictos.pdf

Diploma en Estrategias de Negociación. Centro de Análisis y Resolución de Conflictos, Universidad Católica, Perú. http://www.pucp.edu.pe/consensos/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=90

Doctorado en Paz, Conflictos y Democracia. Instituto para la Paz y los Conflictos, Universidad de Granada, España. http://www.ugr.es/~eirene/docencia/docencia.html

Diplomado en Negociación y Resolución de Conflictos. II versión. 2010

2010-07-23T10:20:00.004-04:00

La Versión II del Diplomado ofrece un programa que presenta las innovaciones y técnicas de negociación y resolución de conflictos utilizadas en la actualidad por organizaciones de diverso tipo, y que ha permitido mejorar los climas institucionales y las relaciones con los públicos estratégicos con los que se vinculan, agregando valor y eficiencia en sus operaciones.

El Programa tendrá una duración de 125 horas de clases presenciales desde el 30 de octubre al 17 de diciembre, a partir de las 19.00 a las 22.00, los días lunes y viernes, y desde las 9.30 a 12.30 los días sábados

Contacto: Patricia Castro. pcastro@duoc.cl, Juan Egaña jegana@duoc.cl

Cuando el público es cautivo de una mala negociación: El Caso del Canal del Fútbol de Chile, CDF y la Cable operadora VTR

2010-02-04T13:26:00.004-03:00

Mientras en Inglaterra gozan con las primeras transmisiones en tercera dimensión, en Chile los clientes del cable operador VTR se quedan sin el Canal de Fútbol, CDF, una de las señales más valoradas por los clientes de VTR, la que permite presenciar en directo todos los partidos de fútbol del torneo local.

CDF es un canal chileno que posee los derechos de transmisión televisiva y sonora de los campeonatos organizados por la Asociación Nacional de Fútbol Profesional para su comercialización y explotación. Su propietario mayoritario (80%) es la ANFP y es controlada por Gestión de Televisión (GTV), vinculada a Jorge Claro, que además es propietaria de un 20% del canal.

A comienzos de febrero de este año, la CDF cortó la transmisión de su señal para VTR debido a una pugna comercial, mostrando un mensaje que decía “CDF exige a VTR un aumento cercano a un 100% adicional al valor de sus señales para renovar su contrato. VTR no ha aceptado este aumento desproporcionado y CDF ha suspendido la señal”. Según el diario La Tercera, CDF pide 28 millones de dólares para renovar el contrato a diferencia de 15 millones que pagó VTR en el 2009.

Según el comunicado de VTR, CDF le exige que pague a partir de ahora por 100 mil clientes que no han contratado el canal CDF Premium. Es decir, que VTR pague a CDF por 260.000 suscriptores cuando sólo 160.000 lo tienen contratado. VTR considera esto una condición abusiva, que no tiene precedente alguno, y que por su alto costo sería imposible de cumplir por VTR sin afectar a los clientes.

El Canal del Fútbol también publicó un comunicado donde manifiesta que el contrato venció desde el 31 de diciembre de 2009 y que VTR pretende pagar alrededor de la mitad de lo que pagan el resto de los cable-operadores. También expresa que la negociación con VTR no implicaba bajo ningún punto un aumento en la tarifa del cliente final.

Mientras tanto CDF recién acaba de cerrar un contrato con Movistar TV Digital, en condiciones equivalentes y que permiten un mutuo beneficio para ambas compañías, acuerdo que en ningún caso implicó un alza en la tarifa a los clientes finales. VTR por su lado ofreceré a sus clientes de manera gratuita durante este mes Fox Sports Premium, o bien MovieCityPack en el caso de quienes ya tengan Fox Sports Premium.
Frente a esto surgen varias interrogantes: En primer término, ¿quién es el responsable frente al público? VTR justifica la medida en las condiciones supuestamente abusivas del CDF, pero, ¿eso qué le importa a un cliente? la relación contractual es con la cable operadora, y es ella la que compensa o resuelve la situación.

En segundo lugar, toda negociación es privada, ¿han visto en televisión o de manera pública alguna vez una negociación?, claramente VTR negoció mal, y dada su incompetencia se hace público algo que por su naturaleza era privado, generando con ello la habitual pugna maniquea de “buenos” y “malos”, la realidad suele ser un poco más compleja que esa.

¿Por qué CDF aumenta en un 100% los precios? En negociación existen “criterios de legitimidad”, es decir lo que justifica una “pedida”. Si usted va a una joyería del barrio alto, le aseguro que podrán justificar por qué un reloj vale lo que vale. Esa parte de la información la desconocemos, ¿tendrá que ver con las utilidades de VTR?

¿Existen opciones?, ¿no hay una acción monopólica de CDF y eso explica el aumento del 100%?, En nuestra opinión no, la alternativa son los sistemas de señal satelital, que tienen valores relativamente similares a los que se ofrecen por señales de canal.

¿Qué hacer? Evidentemente que la negociación es lo suficientemente fuerte, para qué, pese a todo, se vuelva a negociar, se cambien las condiciones y concesiones, pero, ¿el público nuevamente será un cautivo de esta negociación?

fuente de información: www.fayerwayer.com

Cambiar el paradigma, de la negociación colectiva a la negociación estratégica: El caso de CODELCO, Chile

2009-12-29T15:00:00.006-03:00

El motor de la economía de Chile en los últimos 60 años, ha sido sin lugar a dudas, la industria del cobre. A través de los decretos de nacionalización de las décadas del 60 y 70, CODELCO se ha convertido en una empresa del Estado que ha logrado combinar resultados económicos con eficiencia tecnológica. Sin embargo, esta posición de priviligio de la empresa ha generado una verdadera "realeza sindical", gracias a la cual sus trabajadores poseen beneficios y sueldos muy superiores a los de un trabajador promedio chileno con nivel de capacitación similar, mal que mal, como algunos llaman ellos representan el "sueldo de Chile".

El 29 de diciembre del 2009 los trabajadores de los sindicatos 1, 2 y 3 de la firma estatal, CODELCO NORTE, una de las divisiones de esta empresa, rechazaron la oferta de un bono individual de 23.000 dólares, además de 6.000 dólares en préstamos y 3,8% de reajuste salarial, en un acuerdo por tres años de vigencia. La paralización de las faenas durante sólo 24 horas supone una merma productiva de 1.540 toneladas, que se traduce en una pérdida de ocho millones de dólares. CODELCO NORTE, por si sola aporta el 4% de la producción de cobre a nivel mundial.

¿Cuál es la razón de este rechazo? para los dirigentes, estos beneficios no se condicen con las utilidades que la empresa recibe, y que según la opinión de estas personas, es directamente proporcional al esfuerzo que ellos realizan.

Desde un punto de vista de negociación, ¿es correcta esta postura? En nuestra opinión no, uno de los fáctores no considerados en la negociación es determinar con exactitud, cuál es el aporte real de los trabajadores en la productividdad y en el precio del cobre, en que en este caso no es determinado por la empresa, sino que es fijado en el mercado según la lógica de la oferta y la demanda, en este caso impulsado por el imponente crecimiento de China, principal demandante del mineral en el mundo. Desde una perspectiva teórica se advierte un error en los criterios de legitimidad invocados, esto es, identificar los criterios objetivos, que están fuera de los intereses particulares de los actores, y que tienen la particular virtud de generar "reglas del juego" no en la coyuntura sino que en el largo plazo. Estos criterios permitirian crear certidumbre, respecto a las condiciones precisas que ameritan y justifican un aumento en los ingresos y en qué momentos estos se deban implementar. Con ello no solo se ganaría en justicia para los actores involucrados, sino que para todos los chilenos, y lo más importante, generaría una lógica de confianza y cooperación que en las mal llamadas "negociaciones colectivas" no se dá.

Por eficiencia, mejores relaciones y mayor equidad, es necesario cambiar el paradigma hacia negociaciones estratégicas en las que los criterios de legitimidad juegan un papel fundamental.

A propósito de las relaciones vecinales: El diablo en la mesa de negociación

2009-11-16T16:30:00.005-03:00

La realidad moldea nuestro pensamiento, y éste a su vez, modifica la realidad, conformando un círculo complejo de interrelaciones en que resulta difícil distinguir causas y efectos.

Lo cierto es que constantemente y casi sin darnos cuenta construimos activamente nuestra interpretación de la realidad mediante un proceso que mezcla datos externos y supuestos propios.

Este fenómeno se manifiesta claramente en períodos de crisis: la situación externa nos condiciona y nos genera miedos, incertidumbre e inseguridad.

Nosotros, por nuestro lado, aportamos a ese panorama condimentos subjetivos, de acuerdo a nuestra personalidad. Algunos experimentan angustia y vulnerabilidad. Otros sienten la adrenalina y la ambición de enfrentar un nuevo desafío.

Al final, nos encontramos con una mezcla de datos y sensaciones (propias y de otros), donde ya no sabemos qué componentes son reales y cuáles no.

El proceso de demonización

Este mismo proceso se manifiesta claramente a la hora de negociar.

En efecto, muchos de los problemas que suceden en las negociaciones del día a día provienen de esta tendencia a reemplazar los datos de la realidad (que se obtienen mediante la comunicación con el otro) con nuestros propios supuestos sobre los intereses e intenciones de la otra parte.

Y esto se agrava por el hecho de que las personas tendemos a cuidar nuestro propio "territorio". Así, nuestros supuestos sobre el otro suelen ser paranoicos: "No me envió el email a tiempo. Seguramente, quiso hacerme quedar mal ante nuestro jefe. Es un oportunista que quiere quedarse con mi puesto".

Entonces, cuando nos imaginamos cómo es nuestro interlocutor, inmediatamente tendemos a asignarle una serie de atributos (por no decir prejuicios) que no tienen más sustento que la mera proyección de nuestros propios miedos e inseguridades.

De allí que frecuentemente veamos al otro como un reflejo materializado de estos sentimientos desagradables, es decir, como una especie de demonio.

Una vez sometidos a este proceso de demonización, comenzamos a distanciarnos cada vez más de la verdadera condición del otro, adentrándonos en esta lógica conservadora de imaginar el peor de los mundos posibles.

Para complicar aún más las cosas, la otra parte suele regirse bajo los mismos supuestos, y también construye una imagen de nosotros como proyecciones de sus propios temores.

Rápidamente, se conforma un círculo dinámico de retroalimentación de la desconfianza en el que la comunicación productiva se vuelve impracticable. Reconstruir la relación se hace cada vez más difícil.

Ahora bien, ¿cómo podemos salir de este círculo tan arraigado en nuestros paradigmas de pensamiento?

La escucha activa

Para evitar el proceso de demonización, especialistas en negociación como Roger Fisher y William Ury, del Programa de Negociación de la Universidad de Harvard, sugieren trabajar con herramientas de comunicación, con el objetivo de reformular las bases de las relaciones y crear vínculos creativos a largo plazo.

Una herramienta vital en este proceso es lo que se conoce como "escucha activa": aprender a callar nuestros comentarios y voces internas para comprender al otro y transmitirle confianza y atención.

Escuchar activamente no sólo implica comprender al otro. También necesitamos que el otro se sienta comprendido.

Así, este tipo de escucha tiene dos ventajas principales: 1) Nos permite conocer los intereses reales de la otra persona y proponer soluciones relevantes para los intereses de ambos; 2) Luego de haberse sentido escuchado y comprendido, el otro estará listo para escucharnos a nosotros.

Lo primero a tener en cuenta son algunas acciones a evitar. Cuando escuchamos es importante no reaccionar ni contradecir. Esto interrumpe el relato del otro y le impide sentirse comprendido.

En segundo lugar, no debemos intentar resolver el problema antes de tiempo. Esto distrae nuestra atención de la escucha y, en muchos casos, nos hace proponer soluciones subóptimas porque no conocemos el interés de la otra parte. Primero escuchemos activamente. Luego, habrá tiempo de intentar encontrar una solución.

Finalmente, mientras escuchamos, debemos evitar ceder. Escuchar activamente no implica dar la razón al otro. Esto pondría fin a la conversación y no obtendríamos ningún resultado.

Herramientas fundamentales para una escucha efectiva

A continuación, se detallan cuatro herramientas fundamentales para una escucha efectiva:

Actitud corporal: Mientras escuchamos, no realicemos otras tareas (como escribir en la computadora). Para que el otro se sienta comprendido, debemos transmitirle con nuestra mirada y nuestra postura que toda nuestra atención está dedicada a la conversación.

Preguntas amplias: Formulemos preguntas amplias para que el otro profundice en su relato: "Y, ¿qué fue lo que pasó?" "¿Por qué te resultó tan frustrante el proceso?".

Preguntas específicas: Cuando nuestro interlocutor comparta poca información, formulemos algunas preguntas específicas para identificar el tema más importante para él: "¿Lo que te molestó fue que hayamos llegado tarde?"; "De acuerdo a las necesidades de tu empresa, ¿lo más importante es el precio o la calidad?".

Refraseo: Cuando creamos haber entendido al otro, repitamos con sus propias palabras lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.

Y nuestro interlocutor se sentirá comprendido: "Entiendo que están en pleno proceso de recorte de costos. Entonces, necesitan reducir los precios de los insumos. ¿Es así?".

En definitiva, a la hora de encarar negociaciones, muchas veces nos guiamos con ciertas "máximas del folklore" que pueden expresarse de la siguiente manera: "no lo dejes pensar", "que no empiece a hablar porque te envuelve".

Así, a la hora de negociar, nos esforzamos en sofocar al otro con estrategias y argumentos.

Sin embargo, esto sólo contribuye a reforzar nuestros supuestos, nuestros procesos defensivos y el círculo vicioso de la demonización.

Practicar la escucha activa puede ofrecernos un camino más sano para construir valor en conjunto. Y esto nos permitirá crear relaciones a largo plazo, fuertes y abiertas, basadas en el descubrimiento de intereses mutuos y no en la confrontación ciega de posiciones enfrentadas.

(materiabiz, Sabbagh & Donovan, 2009)

La Lección de Liderazgo de Marcelo Bielsa

2009-08-28T14:36:00.004-04:00

"¿Llevo hablando cuarenta minutos o una hora cuarenta minutos? No, estoy preguntando en serio. ¿Cuánto llevo?".

El entrenador de la selección chilena exponía ya por tres cuartos de hora en un salón de Hotel Hyatt ante más de mil personas.

Fue su audiencia más dispar: en el Congreso Percade había empresarios, sindicatos, trabajadores, ex futbolistas y medios de comunicación. Ha sido su conferencia más peculiar también: atravesó temas personales, elementos de formación y diseccionó lo más claramente posible -en una hora 23 minutos- el modo de liderazgo que lo tiene como figura nacional en Chile.

Entró, casi avergonzado, en un informal buzo gris. "Es demasiada gente. Más de la que merezco y no es falsa modestia. Nada de lo que diga es algo que no le haya escuchado a alguien antes".

Y partió: "Escuchar a alguien solamente porque es público es un profundo error. Entiendo mi presencia acá porque circunstancialmente hay una percepción exitosa del proceso que tenemos, pero difundir el pensamiento de alguien sólo por esa circunstancia, si se quiere difundir valores, no es correcto. Lo digo yo, que soy un especialista en fracasos. La relación entre el éxito y el fracaso ha sido central en mi vida y puedo decir de eso que el éxito y la felicidad no son sinónimos. El éxito es sólo una excepción que ocurre de vez en cuando".

"El que lidera cualquier grupo tiene que presentarle al resto virtudes a las que hay que respetar. Yo estoy a favor de la diversidad e intento escapar a la tentación de la uniformidad, pero hay que buscar las coincidencias mínimas para lograr la armonía".

"He logrado identificar tres síntomas de un líder. Cuando entra al vestuario, el murmullo de los jugadores para. Cuando habla, todos tienen el deseo de escuchar, y cuando el líder cuanta un chiste, todos se ríen y si lo cuenta otro, no. Creo que el liderazgo está afianzado en la derrota, ahí se ve la capacidad de conducir".

"El fútbol puede que sea un negocio en su contorno, pero estoy en profundo desacuerdo con eso. Hay un riesgo muy grande: un día un hincha poderoso de la U puede comprar Colo Colo y cerrar el equipo. Puede sonar efectista, pero es así".

"El futbolista siempre se da cuenta cuando un entrenador lo engaña y es algo que jamás hay que hacer. Porque en la derrota, lo sacará a relucir. En la victoria, el líder siempre es rubio y de ojos azules, pero en el fracaso no. Yo creo que la adversidad nunca es el momento de cambio, así que no creo eso de que la crisis es una gran oportunidad. En la prosperidad es cuando hay que intervenir".

"Lo mejor del ser humano sale cuando el éxito nos abandona. Por eso, este tipo de actividades me asusta, me asusta dejarme seducir por la admiración, porque sé de antemano que es inmerecido. También soy un convencido de esto. Hace un tiempo sufrimos una pérdida en la familia y salió lo mejor de todos los que intervinimos en el asunto. Me llama la atención que acá en Chile, por ejemplo, yo haya sido descrito con las exactas mismas palabras con las que se han descrito a Arturo Salah. Lo que quiero decir es que el logro le pertenece a todo el mundo, no se puede individualizar. Cuando uno martilla veinte veces mal y le acierta a la veintiuno, eso es producto de los anteriores errores".

"Hay un error conceptual. Se cree que el mejor equipo merece todas las licencias, mientras que el reglamento debe aplicarse a los peores. Debería ser todo lo contrario, para alguien que conduce desde la nobleza. Pero el entorno dicta otra cosa. Los medios siempre predican en el sentido contrario de lo que yo pienso".

"Hacer reglamentos es siempre una expresión de debilidad. No se está previniendo nada, sino mostrar las propias falencias, la incapacidad de definir uno lo que está bien o está mal. No creo en las sanciones".

"Hay dos grupos de entrenadores y yo me ubico en uno de ellos. Unos optan por la mecanización, otros por la creación; unos por el método y otros por la improvisación. Yo claramente estoy en uno, pero ambos métodos son válidos y se ve cada semana en el fútbol chileno: la mitad gana y la mitad pierde. Ser absoluto en estos temas es absurdo. Pero acá nadie tiene logros duraderos sin actuar de acuerdo a los principios en que uno cree".

"El fútbol no merece este tipo de exageraciones en las que caigo. La obsesión sobre un tema empequeñece al hombre, lo hace peor, aunque sea la manera de obtener éxito. Coincido a veces que puede servir más una buena película antes del partido que ver más videos del rival".

"Trabajo con 10 personas viendo partidos, e intentamos sacar conclusiones, ideas verificables. Cuando digo que hay una matriz para llegar al gol, estoy seguro de eso. Pero no importo yo, importa el procedimiento. Los medios tratan de antagonizar personas, nunca ideas. Yo entiendo que el fútbol no es mecánico, ni que son sólo muñecos o máquinas que se mueven. Mis análisis no son una pretensión: es un ejercicio que hasta el más negado podría hacer".

"Yo entiendo la rebeldía del que no juega, les duele no jugar. Lo que no perdono es el que deja de luchar: entiendo los desbordes, las vedettes , los bailes, pero que alguien deje de luchar es algo que no admito".

"No soy el responsable del material humano del fútbol chileno. Estaba desde antes. Nadie puede activar potenciales que no existen. Esto es muy importante: importa tanto poseer una cualidad como crear los momentos para utilizarlas. Si un jugador tiene un pase gol profundo y letal, pero está a cincuenta metros de sus compañeros y de espaldas, no sirve. Ahí interviene el entrenador".

"Creo más en el miedo que en la confianza. Hay tantas chances que lo que todos queremos suceda, como que no suceda. El miedo nos pone alertas. No creo en el coaching , eso de confiar en uno mismo. Lo peor siempre puede suceder y para eso hay que tener una respuesta. No es absurdo".

(Emol, 2009)

"Las 6 habilidades esenciales, me recuerdan a Little Miss Sunshine, pero en este caso, pueden servir!!"

2009-08-05T12:24:00.004-04:00

Como un negociador de rehenes, George Kolhreiser, profesor de IMD, ha tenido muchas oportunidades para llevar a la práctica lo que él predica como el arte de negociar. Estas son sus seis habilidades esenciales para resolver conflictos efectivamente.

1) Cree y mantenga un vínculo, incluso con su “adversario”. Para ello no es necesario que ese individuo nos agrade; lo único que hace falta es un objetivo en común. Trate a la persona como a un amigo, y base la relación en el respeto mutuo y la cooperación. Los líderes deben aprender a diferenciar entre la persona y el problema, y evitar las reacciones negativas a los ataques o las emociones intensas.

2) Entable un diálogo y negocie. Es importante no apartar la conversación del tema en cuestión, mantenerse concentrado en un resultado positivo y ser consciente de la meta común. La etapa siguiente es la negociación, en la que además de dialogar se “regatea”. El diálogo y la negociación producen transacciones genuinas y productivas para ambas partes. Necesitamos usar energía del cuerpo, emociones, intelecto y espíritu.

3) Ponga el pescado sobre la mesa. La frase proviene de Sicilia, donde los pescadores exponen su sangriento botín para limpiarlo en conjunto. Hacen la dura tarea y son recompensados con una rica cena al final del día. Si usted deja un pescado “bajo lamesa”, empieza a pudrirse y a oler mal. En cambio, una vez que planteael problema, puede empezar a aclarar el enredo. Sea directo pero respetuoso, y hable en el momento oportuno.

4) Comprenda la causa del conflicto. Entre las raíces de una discrepancia se cuentan las diferencias en materia de objetivos, intereses o valores. Es crucial determinar si un conflicto guarda relación con intereses o necesidades. Los intereses son más transitorios y superficiales, como la posesión de tierras, el dinero o un empleo; las necesidades son más básicas y difíciles de negociar: identidad, seguridad y respeto, por nombrar algunas. Muchos conflictos parecen obedecer a intereses, cuando en realidad son producto de necesidades. Alguien que no ha sido promovido puede parecer triste por la falta del dinero extra, cuando en verdad el dolor está en la pérdida de respeto o una falta de identidad.

5) Aplique la ley de la reciprocidad. En general, lo que uno da es lo que recibe. Los seres humanos tienen instaurado un padrón de reciprocidad. Una técnica poderosa para dominar en cualquier tipo de disputa es enfatizar con los sentimientos y el punto de vista del otro individuo controlando lo que expresamos – tanto verbalmente como no-verbalmente. Una vez que hayas hecho esta concesión, seguramente el otro hará lo mismo.

6) Construya una relación positiva. Una vez establecido un vínculo, nutra la relación y siga tras el logro de sus objetivos. Trate de equilibrar la razón y la emoción, porque emociones como el miedo, el enojo, la frustración pueden desbaratar acciones bien planeadas. Entienda el punto de vista de la otra persona, lo comparta o no. Cuanto más efectiva sea la manera en que comunique sus diferencias y los puntos de concordancia, mejor comprenderá las preocupaciones del otro, y así mejorará sus probabilidades de alcanzar un acuerdo aceptable para ambas partes. Como demuestran los procesos de negociación para liberar rehenes, es más productivo persuadir que coaccionar.

(HSM, 2009)

La visión de un conflictologo

2009-07-28T22:06:00.003-04:00

“Muchos directivos niegan el conflicto porque lo asocian a un error personal”

Josep Redorta
Abogado, Dr. en Psicología Social

01/07 - Sara Aguareles

El mundo de la empresa presenta ciertas particularidades dentro del estudio de la conflictología. Hablamos sobre ello con Josep Redorta, un experto en la materia que está a punto de publicar su cuarto libro, después del éxito de títulos como "El poder y sus conflictos", "Mediación: cómo analizar los conflictos", y "Emoción y Conflicto".

S.A.- ¿Cómo se detecta una situación de conflicto?
Josep Redorta.- Los conflictos son algo en lo que todos tenemos experiencia, y detectarlos no implica mayor complicación. La dificultad real, en todo caso, consiste en aceptar que este conflicto existe. Tenemos una gran capacidad para negar los conflictos.

S.A.-¿Por qué?
J.R.- En el ámbito de las empresas, por ejemplo, muchos directivos suelen negar el conflicto porque consideran que les hace quedar en evidencia como malos gestores: “Si reconozco que hay un conflicto, parecerá que he hecho algo mal”. Asocian el conflicto a un error personal, cuando la realidad es que tener conflictos, y más en la empresa, es algo totalmente normal.

S.A.-¿Qué patrones de conflicto abundan más en el entorno empresarial?
J.R.- Sin duda, uno de los más frecuentes es el conflicto de poder. También son habituales los que se refieren al “rol” de cada persona dentro de la organización, así como los que afectan a las expectativas de los trabajadores. En todos ellos, la comunicación y el poder son dos cuestiones que están en la base del conflicto, y de su solución.

S.A.-¿Diría, pues, que la empresa sufre ciertos “males endémicos”?
J.R.- Efectivamente. Uno de ellos es la tendencia actual a no reconocer los hechos. Igual que los políticos ganan siempre las elecciones, sea cual sea el resultado, cada vez son más los empresarios que no reconocen ciertas realidades que no les gustan. No escuchar no sólo es una fuente de conflicto, sino que rompe con toda posibilidad de comunicación posible.

S.A.-¿Són tendencias que hasta ahora no existían?
J.R.- Sí. La conflictología del mundo empresarial, como tantas cosas, ha cambiado sustancialmente en los últimos tiempos. Antes, al trabajador se le ordenaba “trabajar y callar”, y ahora se les pide que “trabajen, y piensen”. Se ha producido un cambio de paradigma en la empresa, pasando de una estructura verticalizada a una mucho más horizontal, que aporta flexibilidad. Esto trae realidades nuevas, y la forma que toman los conflictos es también distinta. Pensemos, por ejemplo, en cómo ha cambiado el trabajo desde que se han incorporado las nuevas tecnologías en la empresa.

S.A.-El correo electrónico, sin ir más lejos, ha sido una gran fuente de conflictos desde que estamos conectados a Internet en el trabajo…
J.R.- La conflictología derivada del uso de las TIC en la empresa está todavía muy poco estudiada. Hace poco conocí el caso de una empresa, en la que se instaló un sistema por el cual los correos electrónicos de la Dirección no se podían mover de la bandeja de entrada, y se iluminaban intermitentemente en caso de no haberse leído pasadas 48 horas. Eso indignó, evidentemente, a la plantilla. En otras ocasiones, no es tanto el abuso de poder sino la sobre información, relacionada con las TIC, lo que causa el conflicto, al no poder discriminar eficientemente cuál es la información crítica y cuál no.

S.A.-¿Qué hay que cambiar, a nivel directivo, para evitar estos conflictos?
J.R.- Por un lado, hay que pasar de la autoridad al liderazgo. La autoridad se ha vivido siempre como una legitimación del poder. En una posición autoritaria, la gente hace lo que el superior le manda. En el caso del liderazgo, sin embargo, el líder consigue que la gente haga, por sí misma, lo que él quiere. Un líder es aquél que tiene seguidores, no el que impone sus criterios. Las soluciones impositivas, por tanto, cada vez valdrán menos en el entorno empresarial. En cambio, las soluciones más vinculadas a la inteligencia colectiva, cada vez serán más importantes. Hay que dar espacio a los demás, cosa que no ocurre en el principio clásico de autoridad. Y también hay que reequilibrar la relación entre el poder y la libertad, para que cada vez hablemos menos de “poder”, y más de “influencia”.

S.A.-¿Cambiar las actitudes para evitar el conflicto?
J.R.- Evidentemente esta actitud, mucho más abierta, es un buen mecanismo para evitar el conflicto en la empresa. Y lo ha sido siempre, pero hoy es mucho más necesaria ya que estamos en un contexto en que la diversidad es cada vez mayor. Ya no hablamos sólo de la diversidad cultural, sino de diversidad de planteamientos, de posturas, etc… Hoy en día, las empresas prefieren tener a personas que aporten distintas visiones sobre los temas importantes, para favorecer distintos enfoques. La uniformidad es un enemigo para la empresa, aunque sea precisamente en la diversidad donde pueden aparecer los conflictos.

(http://www.noticias.com/)

¿Qué hay de nuevo para leer en Negociación?

2009-05-10T13:20:00.012-04:00

Encontrar literatura en negociación de calidad y en idioma castellano, se va haciendo cada vez más habitual gracias a la expansión académica y práctica que ha adquirido la materia. En esta oportunidad recomendamos tres libros, los que si bien, no son necesariamente ediciones de este año, si pueden ser encontradas con relativa facilidad en las librerias de la Región

"Fundamentos de Negociación", de Roy Lewicki, presenta el 2008 su cuarta edición. Es uno de los escasos libros de negociación, traducido al castellano, que permite no solo conocer "herramientas" de negociación, sino que además nos expone de manera sintética, los fundamentos de la negociación, en distintos campos de aplicación; como en el trabajo en equipo, en negocios internacionales, o en el desarrollo de tácticas de negociación. El libro se plantea como un manual o lecciones de negociación, particularmente recomendable para utilizar en la educación superior.

"Las emociones en la negociación". De Roger Fisher y Daniel Shapiro, 2007. El equipo de negociación de Harvard, nuevamente entrega una obra que sigue los fundamentos del escencial "Si..de acuerdo", en este caso, y como ha sido la tónica de las últimas publicaciones de este equipo, se aborda, desde una perspectiva comunicacional y relacional, la importancia del manejo de las emociones durante el proceso de negociación. Un texto importante para los seguidores del exitoso modelo de Harvard.

"Experiencias negociadoras de negociadores de experiencia". De Jaime García y Carlos Sanhueza, 2009. Un texto original basado solamente en entrevistas a negociadores chilenos, que en distintos contextos, ya sea políticos, como de negocios internacionales o laborales, han sido protagonistas de negociaciones significativas. El valor del texto está en el poder urgar en la "caja negra" de la negociación, esto es adentrarnos en las experiencias, los fracasos, y los temores que se dan en la mesa y que habitualmente quedan reservadas para el anecdotario más cercano de los negociadores.

Formación en Resolución de Conflictos: Novedoso Diplomado en Chile

2009-03-05T00:22:00.003-03:00

La inquietud por dónde estudiar, sobre resolución de conflictos, herramientas de gestión y mecanismos de negociación, suele ser permanente, más aun, porque las instancias de formación que existen en la región habitualmente se concentrán en pequeñso cursos, talleres o actividades de capacitación que se hacen en empresas o instituciones educacionales.

Tomando en cuenta esta situación la Fundación DuocUC, ha programado para este semestre la Segunda Versión de su Diplomado en Negociación y Resolución de Conflictos. Este programa que cuenta con la participación de profesores especialistas en el área, y con una duración que supera las 120 horas, es una excelente instancia para contar con una mayor preparación en la materia, y con la posibilidad de convertirse en multiplicadores e investigadores, en una materia que cobra mayor relevancia en nuestras sociedades.

Los contenidos básicos se desglosan en tópicos como, observación y creatividad en la resolución de conflictos, análisis, estudio de mecanismos alternativos, preparación y ejecución de negociaciónes y un taller integrado.

Para mayores informaciones, pueden visitar la página
http://www.capacitaduoc.cl/duoc/publicidad/07_03_08/diplomados_rm.htm

El Programa comienza el lunes 16 de marzo

Modelo de Harvard: Sin comunicación no hay negociación

2009-02-26T23:20:00.008-03:00

La comunicación nunca es fácil, ni aun entre personas que tienen muchos méritos o valores y experiencias comunes.

Las parejas que han vivido juntas durante treinta años, todavía tienen malentendidos todos los días. No es pues sorprendente que haya poca comunicación entre personas que aún no se conocen bien y que pueden sospechar del otro o sentirse hostiles. Independientemente de lo que usted diga, debe esperar a que la otra parte, casi siempre, oiga algo diferente.

En la comunicación se dan tres grandes problemas: primero, los negociadores pueden no estar dirigiéndose al otro u otros, o, por lo menos, no de manera que puedan ser comprendidos. De ordinario, cada parte se ha dado por vencida respecto de la otra, y esto hace que ya no intenten una comunicación seria. En cambio, hablan solo para impresionar a los circunstantes o a sus electores. En vez de intentar dirigirse con su oponente hacia un acuerdo mutuamente aceptable, tratan de echarle zancadilla. En lugar de tratar de convencer a su pareja de que adopten aptitudes más constructivas o dar pasos más eficientes, se esfuerzan por convencer a los electores o espectadores a que se dividan. La comunicación efectiva entre las partes es prácticamente imposible si cada una está pendiente de la actitud del público, es decir, de los demás.

Aunque usted le hable a la otra parte en forma directa y clara, es posible que ella no lo escuche. Este es el segundo problema en la comunicación. Observe con cuánta frecuencia las personas parecen no prestar atención a lo que usted dice. Probablemente con la misma frecuencia usted será incapaz de repetir lo que ellas han dicho. En una negociación, puede suceder que usted esté tan ocupado pensando en lo próximo que va a decir, en cómo va a responder a ese último punto o en la manera de expresar su próxima argumentación, que se le olvide escuchar lo que la otra parte está diciendo ahora. O usted puede estar escuchando con mayor atención a sus electores que a la otra parte.

AI fin y al cabo, es a sus electores a quienes debe rendir cuentas por los resultados de la negociación. Son ellos a quienes está tratando de satisfacer, y por tanto, no es sorprendente que usted quiera prestarles mucha atención. Pero si usted no escucha lo que dice la otra parte, no habrá comunicación.

El tercer problema en la comunicación son los malentendidos. Lo que el uno dice puede ser malinterpretado por el otro. Aun cuando los negociadores están en la misma habitación, la comunicación del uno al otro puede parecer como el envío de señales de humo cuando hace mucho viento. Cuando las partes hablan idiomas diferentes, la posibilidad de malas interpretaciones se multiplica. Por ejemplo, en idioma persa, la palabra "compromiso" parece carecer del significado positivo que tiene en inglés como "una solución intermedia que ambos pueden aceptar", y tener solo un significado negativo como en "nuestra integridad se vio comprometida". De manera similar, la palabra "mediador" en persa sugiere "entrometido", alguien que interviene sin ser invitado. A principios de 1980 el Secretario General de las Naciones Unidas fue a Irán a buscar la liberación de los rehenes estadounidenses. Sus esfuerzos se vieron seriamente contrarrestados cuando la radio y la televisión iraníes informaron en persa un comentario que él había hecho a su llegada a Teherán: "He venido como mediador a tratar de llegar a un compromiso". Una hora después de la emisión, una turba de indignados iraníes apedreaba su automóvil.

¿Cómo solucionarias estos problemas?

(Roger Fisher, William Ury, y Bruce Patton)

Programación Neurolinguística y Negociación

2008-12-28T11:03:00.008-03:00

La programación neurolingüística (PNL) estudia la experiencia humana subjetiva, analiza cómo organizamos lo que percibimos y filtramos el mundo exterior a través de los sentidos.
Cuando negociamos mantenemos una comunicación en la cual nos creamos una imagen positiva o negativa de la otra parte según lo que percibamos de ella. Por un lado está la imagen personal pero por otro, está la imagen que se forma a través de la utilización del lenguaje verbal y no verbal.

Mediante la correcta utilización de dichos lenguajes podemos conseguir que la otra parte negociadora se cree una imagen positiva nuestra y esté predispuesto a negociar o, por el contrario, una incorrecta utilización de dichos lenguajes hace que esta imagen sea negativa e interrumpa el buen hacer del negociador.

Todos percibimos a través de los sentidos, pero la teoría de la PNL nos refleja que hay personas que utilizan con más frecuencia, en la percepción del mundo exterior, unos sentidos que otros.
Hay personas que perciben el exterior preferentemente por la vista, otros por el oído y otros por el olfato, gusto y tacto, dando lugar a los visuales, auditivos y kinestésicos respectivamente.

Conocer qué tipo de persona es la otra parte negociadora (auditiva, visual o kinestésica) nos facilita la preparación del proceso dialéctico; hay que tener en cuenta su lenguaje verbal y utilizarlo nosotros también en la comunicación. La aplicación de la PNL requiere practica y entrenamiento, el negociador debe preparar expresiones y palabras para cada tipo de personas, con el fin de que la comunicación resulte fluida y variada.

Los negociadores visuales.
Son los que perciben la realidad preferentemente a través de la vista. Cuando estamos negociando con ellos tienen que ver que se les presta atención, necesitan ser mirados. De esta manera se facilita el feed back y se ayuda a que la otra parte se cree una imagen lo más positiva posible de nosotros.

Para ganarse su confianza hay que comunicarse con ellos mirándoles a la cara, conseguiremos que se sientan atendidos y entendidos. Utilizan mucho palabras relacionadas con lo visual, se sienten a gusto cuando se comunican con otras personas que también las utilizan, por lo que cuando negociemos con este tipo de personas debemos utilizar palabras y verbos visuales como; mirar, ojear, percibir, reparar, divisar, distinguir, advertir, contemplar, presenciar, asistir.

Para detectar si la otra parte negociadora es visual o no, hay que fijarse en su modo de hablar. Por lo general, hablan más rápido de lo normal, explican muchas cosas al mismo tiempo y no terminan las frases, su tono de voz es alto, piensan en imágenes.
Toda negociación empieza por un sondeo inicial donde se tratan aspectos generales. Aquí se puede utilizar el verbo ver, y palabras como visualización, visión...
Por ejemplo: Ayer vi un artículo de vuestra compañía en el periódico local.

En el transcurso de la negociación, cuando estamos tratando aspectos importantes para ambas partes (las llamadas variables a dosificar) podemos introducir el tema con palabras y verbos que despierten su atención e interés como mirar.

Si tratamos temas importantes pero que queremos mentarlos superficialmente (son nuestros secretos en la negociación) se puede utilizar palabras y verbos más superficiales como ojear, echar un vistazo.
Si queremos tratar algo que no se ha hecho hasta el momento y es importante para nosotros, podemos utilizar el verbo advertir o reparar y palabras que despierten atractivo e inclinación hacia el tema tratado.
Cuando queremos que la otra parte se fije en algo o llamarle la atención sobre algún argumento se puede utilizar el verbo contemplar.

En negociaciones en las que hay que hacer una demostración de algún producto o servicio se puede utilizar el verbo presenciar y palabras que reflejen la situación presente, sobre todo, hablar en presente, se consigue que la persona perciba las cosas como accesibles e inmediatas.
Ejemplo:
- Te llegará dentro de dos meses.
- Te llega dentro de dos meses.

Es bueno, durante todo el proceso dialéctico mantenerse a una distancia que permita a la otra parte visualizar todos los movimientos que hagamos, esto le hace sentirse cómodo.

Los negociadores auditivos.
Los que perciben la realidad preferentemente a través del oído. Les gusta que se trate tema por tema, para ganarse su confianza hay que hacer pausas frecuentes. Es aconsejable utilizar palabras que describan situaciones de escucha.
Cuando la otra parte se está dirigiendo a nosotros hay que utilizar estímulos verbales que reflejen que se les está atendiendo y entendiendo. Son negociadores que para sentirse escuchados necesitan oír, de vez en cuando, estímulos como "aha…", "si…", "entiendo…", "eso es…", "mmmmm…"

A la hora de argumentar las variables hay que organizarlas e ir tratando tema por tema, sin prisas. Los auditivos tienden a alargar las conversaciones.
En las negociaciones cuando se tratan temas generales es bueno utilizar el verbo oír y palabras que denoten cosas sin importancia.

En el transcurso de la negociación con los temas importantes para ambos o con temas que queremos que despierten curiosidad, se debe utilizar palabras relacionadas con la escucha (oye…, escucha…) y el verbo escuchar.
Al tratar temas de interés para mi parte, utilizar palabras relacionadas con atender, prestar atención, hacerse cargo, estar pendiente.

Si una de las partes es auditiva y la otra visual es difícil que lleguen a un entendimiento, ocurre lo que comúnmente se llama "no hay feeling", "hay algo que no me convence". Esto es debido a que el visual habla más rápido, no termina las frases y trata varios temas a la vez, justo lo contrario al auditivo.

Los negociadores kinestésicos.
Personas que perciben el exterior principalmente a través del tacto, gusto u olfato. Son personas con mucha capacidad de concentración. Para ganarse su confianza tenemos que demostrarles cercanía, que estamos dispuestos a ir de su mano a cualquier lugar.
Les gusta ir despacio en las negociaciones, más aún que a los auditivos. Tratan tema por tema con una lentitud que suele poner nerviosos a los visuales.

Al principio de la negociación, les gusta saludar muy amistosamente, no se sienten incómodos si se les habla muy cerca. Habitualmente saludan dando una palmada en la espalda o te cogen del brazo para hablar contigo, también agradecen que la otra parte utilice este tipo de comportamiento. Para que se sientan a gusto con nosotros tenemos que demostrarles proximidad. No vale una llamada por teléfono para acercar posturas, tenemos que ir y estar presentes, en contacto físico.

Respecto a las llamadas telefónicas hay que considerar que, por lo general, una misma llamada telefónica dirigida a un kinestésico, con frecuencia, no da el mismo resultado que la misma llamada dirigida a un auditivo o visual. A los auditivos se les llama más asiduamente y a los kinestésicos y visuales se les visita.

En el sondeo inicial es bueno tratar temas relacionados con sus sensaciones. Siempre comenzar el diálogo preguntando ¿Cómo estas? O expresiones similares que demuestren que te interesas por ellos.

En el transcurso de la negociación debemos utilizar palabras que describan sensaciones. Los verbos más utilizados son palpar, tentar, sonar, pulsar, corresponder, competer, incumbir, pertenecer, repartir, importar, olfatear, inquirir, indagar, averiguar, investigar, oliscar, olfatear., probar, paladear, saborear, degustar, catar , agradar, placer, satisfacer, complacer, disgustar, desagradar.

Es difícil que un visual y un kinestésico se entiendan, al primero le gusta mantener una distancia prudencial a la hora de comunicarse con la otra parte, así tiene una visión general de ésta. El kinestésico sin embargo, busca la proximidad, no se siente a gusto si hay una separación más o menos amplia entre las partes.

Todo esto hay que practicarlo y se puede aprender. En el mercado nos encontramos muchos cursos de negociación pero no todos compaginan el arte de negociar con la importancia de la comunicación. Hay que buscar un tipo de formación que desarrolle una modalidad de aprendizaje dónde se aúne conocimientos y habilidades para alcanzar dicho objetivo.

(Joaquín Monzó Sánchez, Consultor Fycsa)

Silencio!!! Recursos Humanos...negociando

2008-12-10T14:52:00.003-03:00

No hay dudas de que la negociación colaborativa con abundante comunicación entre las partes y el trabajo en equipo en busca de soluciones creativas es la vía hacia mejores relaciones y resultados.

La gente de Recursos Humanos de las empresas suele tener vocación y formación para la negociación colaborativa y creativa. Sin embargo, por el lugar de que ocupan dentro de la dinámica organizacional, suelen enfrentar desafíos especialmente difíciles. El cuento de Sofía servirá para ilustrar este punto.

Sofía es una mujer que ha estudiado comunicación no violenta con un gran maestro. Así, aprendió a escuchar a la gente y a orientar las conversaciones para que el interlocutor terminara hablando de sus necesidades en lugar de adoptar una actitud territorial, competitiva o agresiva. En efecto, detrás de cada agresión, a menudo hay una necesidad insatisfecha y, por lo tanto, una frustración.

Un buen día Sofía volvió a acudir a su maestro en busca de un curso de perfeccionamiento.

-¿Por qué quieres perfeccionarte? -preguntó él.

-Yo trabajo en la recepción de un hostal para gente de bajos recursos. Recientemente, por política de la empresa, tuve que negarle una habitación a un hombre que llegó drogado. El hombre se enojó, me gritó y amenazó. En un ataque de furia, sacó un cuchillo y me lo puso al cuello. Yo lo escuché. Tras hacerle algunas preguntas, entendí lo que le pasaba. Así, el hombre se calmó, me soltó, pidió disculpas y se fue.

-¡Buen trabajo! -exclamó el maestro- Yo no podría haberlo hecho mejor... ¿Para qué quieres perfeccionarte, entonces?

-Es que hoy almorcé con mi madre y le conté el episodio. Ella me dijo, una vez más, que debía dejar este trabajo. ¡Y yo le dije que se fuera bien a la mierda!

Al igual que Sofía, la gente de recursos humanos tiene el expertise necesario para las relaciones humanas y la comunicación. Sin embargo, de vez en cuando, se encuentran en situaciones que exponen su talón de Aquiles.

Mi experiencia con la gente del área es que son especialmente atentos, comunicativos, respetuosos y comprensivos. Si bien las generalizaciones suelen ser equivocadas, me atrevo a sostener que, por su profesión, la gente de recursos humanos es conciliadora, cuidadosa con las relaciones y predispuesta a escuchar al prójimo. En cierta medida, pareciera que siempre están intentando aplicar un estilo ganador-ganador en sus negociaciones.

Sin embargo, como Sofía, suelen encontrar casos en que las cosas no funcionan como quisieran. En gran medida, su función los expone a situaciones similares que los enfrentan a frustraciones parecidas.

Veamos algunos puntos y testimonios que afectan su manera de negociar en organizaciones de primera línea:

• "Me resulta muy frustrante que, por más esfuerzos que el departamento de recursos humanos realice por sus clientes internos, la actitud del otro lado sea de insatisfacción. O se quejan porque es menos de lo que esperaban o les parece que es nuestro deber y no merece reconocimiento. Eso me predispone mal en las negociaciones".

• "Trabajo en recursos humanos y me siento como Tupac Amaru (el dirigente inca que fue atado a cuatro caballos que tiraron en direcciones diferentes). Todos quieren algo de recursos humanos y tiran para su lado. Y, si bien el departamento es la cara visible, a veces las decisiones no dependen de nosotros".

• El departamento de recursos humanos hace un relevamiento de necesidades. El diálogo con los entrevistados genera expectativas. Luego elabora una respuesta a esas necesidades sin darle participación a los entrevistados en esa elaboración. La respuesta suele ser una desilusión para los que fueron relevados pero no incluidos en diseñar la solución.

• El departamento de recursos humanos es visto como un proveedor interno más que como un socio estratégico interno.

• El pasado histórico del área de recursos humanos la vincula a funciones administrativas de liquidación de sueldos y selección de personal. Por más que otros asuntos vitales dependan de sus gestiones, se la ve más como un enfermero que como un médico.

• Como proveedor interno, el área de recursos humanos siempre corre el riesgo de que no se le reconozcan los méritos pero sí se le achaquen culpas en los fracasos.

Si usted es un profesional de recursos humanos que alguna vez se enfrentó a estos problemas, algunas recomendaciones útiles a la hora de encarar una negociación:

1) Concéntrese en integrar al otro en la negociación

2) Empiece por sentarse del mismo lado. Miren juntos el problema o la situación que los afecta a los dos. Puede ser útil un pizarrón que describa la situación.

3) Trabaje con la otra parte en la búsqueda de soluciones, debatiendo los posibles caminos en equipo y aportando los recursos de cada uno para lograr sinergias.

4) A veces, es útil consensuar desde el principio algunas reglas que incentiven la cooperación. Por ejemplo: confidencialidad ("podemos hablar tranquilos ya que ninguno de los dos va a repetir nada fuera de esta reunión"), asignación de méritos ("este proyecto será un trabajo conjunto y se presentará siempre como el fruto de la alianza entre estos dos departamentos"), etc. Las reglas claras consolidan la relación a largo plazo.

5) Proponga desde el principio una etapa final de evaluación para ver qué se podría haber hecho diferente y cómo se podrían haber logrado mejoras en el trabajo conjunto. Esto supone una visión de éxitos y oportunidades de mejora del equipo y no de una asignación de culpas a las partes.

6) Siempre escuche (y demuestre que escuchó) antes de hablar.

7) Dedique más tiempo a hablar sobre los puntos en los que ya se ha alcanzado un acuerdo que sobre los puntos que todavía deben acordarse.

En síntesis: guíese siempre por una brújula que apunte a trabajar como socio más que como proveedor.

(Materiabiz, 2008)

¿Qué signfica ganar en una negociación?

2008-10-28T20:20:00.004-03:00

En muchos casos, un negociador sale de la mesa orgulloso de su habilidad de regateo. Pero, en este complejo arte, un resultado que parece una victoria puede ser realmente una derrota...

Usted está negociando con un cliente: "Creo que 100$ sería un precio justo". El cliente retruca: "¡Imposible! A este precio, ya no tengo margen. Puedo estirarme hasta 90$. ¡Pero ni un centavo más!"

Usted acepta, satisfecho por su gran victoria. De hecho, habría aceptado rebajar sus pretensiones hasta 70$. Pero lo que usted no sabe (y nunca sabrá) es que el otro habría pagado hasta 120$.

En síntesis, si bien usted cree haber ganado una gran porción del pastel, en realidad ha obtenido 30$ menos de lo que habría podido lograr.

Ahora bien, advierte una investigación de la escuela de negocios de la Universudad de Chicago, esta falsa sensación de triunfo es extremadamente común en las negociaciones.

Cuando uno está sobre la mesa, nunca sabe realmente cuánto está dispuesto a ceder el otro.

Así, una reacción natural consiste en decirse: "Si me excedo en mis pretensiones, seguramente no cerraremos ningún trato. Entonces, mejor moderar desde el principio mis expectativas para reducir las probabilidades de fracaso".

Pero el problema es que, en la mayoría de los casos, se termina cediendo mucho más de lo necesario.

Para testear la hipótesis, los investigadores organizaron una serie de experimentos entre 136 pares de estudiantes de MBA

En cada experimento, se modificaban ciertas variables como, por ejemplo, las expectativas acerca de la disposición a ceder de la otra parte. Los investigadores informaban a los estudiantes la probabilidad de obtener concesiones.

No obstante, a pesar de disponer de esta información, en la mayoría de los casos, los negociadores terminaban aceptando tratos muy inferiores a lo que el otro habría estado dispuesto a pagar.

Y lo más significativo es que muchos abandonaban la mesa orgullosos de sus habilidades de regateo y absolutamente convencidos de haber conseguido una gran rebanada del pastel.

En definitiva, advierte esta investigación de la Universidad de Chicago, no todo es lo que parece en el arte de la negociación. A veces, los triunfos pueden ser derrotas.

(Materiabiz, 2008)

Gandhi, para la contingencia

2008-09-20T23:19:00.006-04:00

"Nadie puede hacer el bien en un espacio de su vida, mientras hace daño en otro. La vida es un todo indivisible"

"Un país, una civilización se puede juzgar por la forma en que trata a sus animales"

"Casi todo lo que realice será insignificante, pero es muy importante que lo haga"

"Un error no se convierte en verdad por el hecho de que todo el mundo crea en él"

"Dicen que soy héroe, yo débil, tímido, casi insignificante, si siendo como soy hice lo que hice, imagínense lo que pueden hacer todos ustedes juntos"

"Lo que se obtiene con violencia, solamente se puede mantener con violencia"

"Nunca hay que pactar con el error, aun cuando aparezca sostenido por textos sagrados"

"Realmente soy un soñador práctico; mis sueños no son bagatelas en el aire. Lo que yo quiero es convertir mis sueños en realidad"

"Lo más atroz de las cosas malas de la gente mala es el silencio de la gente buena"

"¿La civilización Occidental? ...Bueno, sería una excelente idea"

Negociar el Sueldo

2008-08-07T11:06:00.005-04:00

Los aumentos de sueldo no se dan porque muchas veces los empleados ni siquiera los solicitan, no encuentran nunca el momento oportuno ni tienen el valor suficiente para hacer esta solicitud. Esta es la teoría de muchos expertos en recursos humanos, los mismos que aseguran que en la mayoría de las empresas hay un presupuesto para satisfacer los aumentos salariales de los empleados que estimen más oportunos. En este reportaje se facilitan algunas claves que pueden ayudar a conseguir una subida de sueldo, de acuerdo a la experiencia de los expertos en recursos humanos.

Todos salimos ganando
Hay que vender al jefe la idea de que la subida de sueldo es algo que beneficiará a todos. A nosotros, porque lo merecemos y es justo, y a la empresa porque el hecho de que el trabajador esté motivado hará que siga realizando un buen trabajo.

Como señala el experto Maurice A. Bercoff en su libro "El Arte de la Negociación", la mejor negociación es aquella en la que todos salen beneficiados. Si admitimos que la mayoría de la gente con la que negociamos actualmente será la misma con la que negociaremos en el futuro, entonces una buena negociación será aquella en la que las dos partes se consideren vencedoras. Así,cada una de las partes dirá al final de la negociación: "Hemos avanzado juntos", "Nos han entendido, han reconocido nuestras necesidades", "Han sido duros, pero correctos", o "Ha sido motivante para la próxima vez".

Analizar la salud de la empresa
"He ayudado a los buenos resultados de la empresa, por lo que creo que me merezco una subida". Este es el argumento principal que un empleado debe plantear a su jefe, siempre y cuando la empresa atraviese un buen momento. Para ello, previamente habrá tenido que averiguar si los resultados han mejorado respecto a años anteriores. Lógicamente, si la situación es buena los jefes van a ser más receptivos a las peticiones de aumento de salario. Si la empresa atraviesa un mal momento, va a ser un poco más difícil, aunque no significa que sea imposible.

¿Cuáles son los sueldos de la competencia?
Otro aspecto que se debe tener en cuenta antes de "tirarse a la piscina" son los niveles salariales de otras compañías de la competencia y del área geográfica en que está instalada la empresa. Hay que recabar información del mercado sobre la retribución en puestos similares y comparar nuestra situación con los profesionales de la misma categoría. Este planteamiento se puede expresar con claridad con la siguiente frase: "Creo que me merezco una subida para igualarme con lo que pagan otras empresas del sector".

Agravio comparativo con los compañeros
En línea con el punto anterior, si se sabe que los compañeros de trabajo cobran más que nosotros realizando el mismo tipo de trabajo y con la misma responsabilidad, sólo hay que plantear el agravio comparativo que esto supone ("No es lógico, ni justo, que mis compañeros cobren más que yo por hacer el mismo trabajo"). Ante esta disyuntiva, al jefe le resultará sumamente complicado denegar la subida solicitada. Para emplear esta estrategia, lógicamente se debe conocer qué es lo que cobran los compañeros, o bien que conocer a algún representante sindical que pueda proporcionarnos este tipo de información.

Exponer lo que se aporta a la empresa
Es importante no solicitar una subida en abstracto, sino pedir una cantidad concreta. Si no fuera así, puede darse el caso de que se conceda una subida pequeña que no satisface nuestros objetivos. Para dar solidez a la petición, el mejor argumento es exponer, con claridad y lo más minuciosamente posible, aquellas tareas que se han cumplido y que han contribuido a la buena marcha de la empresa.

Lo cierto es que, según reconocen los expertos en recursos humanos, los jefes cada vez son más conscientes de que su propio éxito depende de sus colaboradores más cercanos: un subordinado eficaz, responsable y generador de valor para la compañía no tiene precio, y sería difícil prescindir de él. Es posible que el jefe, llevado por la vorágine y el estrés del día a día, no haya reparado en lo que realmente valemos. Por ello, debemos recordárselo de la manera más directa y concreta posible. Pueden utilizarse argumentos del estilo: "Este año, entre otras cosas, aporté la idea para la nueva campaña de publicidad y para la mejora del nuevo producto. Esto es motivo suficiente para solicitar la subida que le estoy pidiendo".

Aprender a "venderse bien"
Como para todo en esta vida, hay que planificar y preparar el momento de la entrevista. No sólo es importante saber cuánto se quiere ganar, sino tener una absoluta confianza en sí mismo, y ser capaz de transmitir esa confianza al interlocutor, en este caso al jefe. No hay que dejarse llevar por la improvisación y recordar que si queremos que la propuesta parezca seria debe estar bien planificada y mejor expuesta. Para ello es importante hacer un pequeño guión (aunque sea mental) y seguirlo a rajatabla. Todo ello hará que la entrevista con el jefe discurra de una manera más clara y se evitará dejar algún cabo suelto.

E incluso, se puede simular la entrevista con un amigo en la que él haga el papel de jefe de recursos humanos y nosotros, el de candidato a un aumento de sueldo. En este caso hay que procurar que nuestro amigo tenga respuestas que tiren abajo nuestros argumentos, para estar más entrenado a la hora de la verdad. También, si es posible, se puede grabar la entrevista en vídeo para poder observar nuestra propia actitud: Si nos ponemos nerviosos, o por el contrario, parecemos convincentes. Por si sirve de consuelo, esta técnica llamada "Teatro de venta" la ponen en práctica con mucha frecuencia los buenos vendedores.

El mejor lugar para la entrevista
Lógicamente, el lugar más apropiado para celebrar la entrevista con el jefe será la propia empresa. Pero, eso sí, no hay que abordarlo en el pasillo ni intentarlo al coincidir con él en el ascensor, y mucho menos en un momento de descanso. Todo debe estar meticulosamente estudiado: es una petición lo suficientemente seria como para requerir una entrevista personal. Es imprescindible buscar y formalizar un momento del día y un lugar lo más tranquilo posibles. "Esto implicará que dicha entrevista no va a tener interrupciones o alteraciones y generará un ambiente positivo y favorable", según afirma Mario Cerón, desde la firma Mercer.

Cuándo proponer la entrevista
No cabe duda que el mejor momento para pedir una subida de salario es cuando la empresa hace revisiones salariales, y esto es algo que habitualmente suele hacerse a finales de año. Por supuesto, si la empresa ha obtenido resultados positivos en su balance anual, mejor que mejor. Esto es importante, porque si no se ha presupuestado un incremento, aunque el jefe lo considere justo, le será muy difícil complacernos. Existen otras circunstancias en las que pedir una subida de sueldo: si hemos sido ascendidos de puesto recientemente, han aumentado nuestras responsabilidades, hemos tenido un éxito importante en la empresa, o hemos realizado alguna aportación extraordinaria y objetivamente reconocida. Hay que aprovechar todas estas situaciones para solicitar la subida salarial, aunque no se produzcan necesariamente a finales de año.

Cómo exponer los argumentos
La manera de plantear la subida de sueldo al jefe es otro factor clave para cumplir los objetivos. Lo primero, según Mario Cerón, es "empezar preguntando al superior por su opinión profesional acerca de nuestra trayectoria en la empresa". De este modo, asegura Cerón, se captará una información muy valiosa para formular la petición. ¿En qué está pensando nuestro jefe? ¿Qué le preocupa? ¿Percibe igual que nosotros nuestras fortalezas y nuestras áreas de mejora? Es importante plantear el tema de la subida utilizando argumentos positivos. Para resultar convincente, está demostrado que hay que comportarse como un líder y señalar tanto el pasado de la relación con la empresa, como el presente y sobre todo, el futuro. Y no debe olvidarse que el talante con el que se inicia la negociación y la capacidad para controlar las emociones negativas en situaciones difíciles determinarán el resultado.

(Navactiva)

¿Se necesitan líderes o referentes?

2008-06-25T22:17:00.006-04:00

La palabra "líder" de tanto escucharla y leerla en innumerables artículos de management, tiende a perder valor, y peor aun, amenaza con convertirse en una palabra de "moda". Por ello nos parece interesante este artículo, en el que el énfasis está puesto en los llamados "referentes", palabra que mucho escuche en épocas pasadas.

Identificamos como referente a aquella persona que ejemplariza con su conducta determinados valores y que influye positivamente en la conducta de los demás, aunque no pretenda ser ejemplo sino, simplemente, vivir la vida desde sus opciones asumidas.

Su condición de voz moral se convierte en modelo hasta el punto de ejercer sobre nosotros una capacidad de atracción e imitación. Por eso, la tensión moral de una colectividad depende de la altura, brillo y nobleza de algunas de sus individualidades, de la capacidad para reconocerlas y admirarlas y, por supuesto, del coraje de quererlas imitar. Los referentes no suelen ser líderes, es decir, personas que con su visión y energía aglutinan y movilizan a una organización en torno a un proyecto común desafiante.

Pero sí que pueden ser considerados como faros en la oscuridad o cumbres destacadas de una cordillera. La autenticidad de su testimonio es capaz de conmovernos, de generar en nosotros una sacudida vital, porque su ejemplo nos permite vislumbrar la materialización de un ideal, nos recuerda su existencia y nos invita a acceder a él.

Los líderes plantean retos e impulsan el cambio: nos transmiten el mensaje de que podemos aspirar a más. Los referentes, por el contrario, son testigos vivientes de un estilo de vida de calidad: nos transmiten el mensaje de que podemos ser mejores. Ahora bien, hemos dicho que los referentes son "testigos vivientes". Eso no significa que su recuerdo no pueda ser difundido y perdurar. Pero implica que la fuerza de su impacto depende, sobre todo, de su actualidad y proximidad.

De ahí que la tensión moral de una nación u organización dependa también de la forja, mantenimiento y renovación de sus referentes. Sin líderes y sin referentes, las organizaciones pierden su condición de proyecto y anulan su capacidad de autoestima, es decir, olvidan su voluntad de ser y su grandeza moral.

Pero hay algo más. Quizás no todos podamos ser líderes, pero todos podemos, en mayor o menor escala, ser referentes. Para lo bueno y para lo malo, con nuestras acciones y nuestras actitudes lo somos para los que nos rodean.

Podemos ser mejores pero, ¿queremos ser mejores? Hoy se habla mucho de la necesidad de liderazgos. Quizás debería preocuparnos también la necesidad de referentes.

Angel Castiñeira y Josep M. Lozano (ESADE)

Global Peace Index - Indice Mundial de Paz 2008. ¿qué tan pacífico es su país?

2008-05-20T17:45:00.005-04:00

Colombia y Venezuela se sitúan entre los veinte países menos pacíficos del mundo, según un ránking presentado hoy en Londres, en el que 14 de las 20 naciones latinoamericanas analizadas, entre ellas Cuba y Bolivia, están mejor clasificadas que EEUU.

Chile es el más pacífico de Sudamérica en el lugar 19.

El “Global Peace Index” de 2008 analiza 140 naciones, frente a las 121 del año pasado, a partir de 24 indicadores, entre ellos el número de conflictos internos y externos que afectan al país, el crimen organizado, el riesgo de atentados terroristas, el nivel de respeto a los derechos humanos y el nivel de militarización. El índice, presentado hoy en la capital británica por su promotor, el filántropo australiano Steve Killelea, está encabezado por Islandia, mientras que un Irak “destrozado por la guerra” vuelve a ocupar la última posición.

Los autores del ránking destacan la “gran dispersión” de los países latinoamericanos en la lista, desde los puestos ocupados por Chile (19), Uruguay (21) y Costa Rica (34) a los de Ecuador (100), Guatemala (103), Honduras (104), Haití (109), Venezuela (123) y Colombia (130), pasando por Panamá (48), Argentina (56), Paraguay (70) y Perú (80).

De las veinte naciones latinoamericanas analizadas, catorce, entre ellas Nicaragua (59), Cuba (62), Bolivia (78) y República Dominicana (82), están mejor clasificadas que su vecino del norte, Estados Unidos, que ocupa la posición 97. EEUU, también superado por El Salvador (89), Brasil (90) y México (93), ocupa ese lugar debido a sus niveles “muy altos” de gasto militar y su participación en conflictos fuera de sus fronteras, pero también por su alto porcentaje de población reclusa, el mayor de los 140 países analizados, y los altos niveles de homicidios.

Colombia, que también el año pasado era el país latinoamericano peor clasificado, debe esa posición sobre todo al conflicto que desde hace décadas azota el país, pero también a las altas tasas de homicidios, de crímenes violentos y de riesgo de atentados terroristas. En cambio, el respeto a los derechos humanos “es muy bajo” y el gasto militar es porcentualmente el más alto, junto con el de Cuba, de los países latinoamericanos analizados, aunque considerablemente más bajo que en algunos países de Oriente Medio, según los autores del índice. Además, el acceso a armas pequeñas y ligeras “es muy fácil” en Colombia, peor clasificado que Nigeria (129), Pakistán (127) y Birmania (126).

El índice destaca, asimismo, a Venezuela y Paraguay como dos de los diez países que más posiciones han retrocedido con respecto al índice del año pasado. Así, Venezuela cae ocho posiciones debido, según los autores de la clasificación, al “deterioro” en las relaciones con países vecinos, al “importante” incremento de las exportaciones de armas a otros países y al “relativamente importante” aumento del personal armado en comparación con otros países. Paraguay, por su parte, desciende doce puestos debido a “una caída en el nivel global de los derechos humanos” durante el año pasado.

El índice tiene también en cuenta factores cómo el número de población desplazada, las relaciones con países vecinos, la inestabilidad política y la posibilidad de manifestaciones violentas. Además de Irak, los puestos finales están ocupados por Somalia (139) Sudán (138), Afganistán (137) e Israel (136), mientras que dieciséis de las primeras veinte posiciones las ocupan democracias europeas, la mayoría miembros de la Unión Europea (UE). Los miembros del G-8, en cambio, se reparten a lo largo de todo el índice, desde el quinto puesto de Japón al 131 de Rusia, debido, esto último, a sus altos niveles de homicidios, el hacinamiento en las cárceles y la violación de los derechos humanos, entre otros factores.

efe.

Idiotas en el trabajo y con poder, ¿qué hacer?

2008-04-25T17:30:00.004-04:00

Robert Sutton, autor y profesor en la Universidad de Stanford, se refiere en esta entrevista a los peligros del poder y cómo prohibir a los estúpidos en el lugar de trabajo.

La investigación muestra que los lugares de trabajo actuales están plagados de comportamientos que dejan a las personas sintiéndose rebajadas y amenazadas. ¿Qué está pasando?
No creo que sea algo nuevo. Siempre que usted pone a personas en puestos de poder, desafortunadamente estas cosas ocurren. Los estudios muestran que cuando a alguien se le confiere poder, las personas se enfocan más en satisfacer sus propias necesidades y no las de quienes los rodean, y empiezan a creer que las reglas no se aplican a ellos. Siempre ha sido así, pero puede estar empeorando debido a que hoy en día muchos trabajan durante largas horas. Acaba de salir una encuesta que muestra que uno de cada dos empleados ha sufrido un supervisor abusivo, así que es una situación bastante extendida.

¿El management es un caldo de cultivo natural para el mal comportamiento?
No querría culpar específicamente a los gerentes, porque en cualquier momento que usted ponga a alguien en un puesto de poder, en cualquier ámbito, existe peligro de que ocurra. Y cuando se infla a las personas diciéndoles cuan importantes y poderosas son, no hace más que empeorar las cosas.

Describa algunos malos comportamientos habituales.
Existe un rango muy amplio: en el libro hago una lista de 12, pero otros investigadores han listado no menos que 60 maneras diferentes de abuso en el trabajo. Se extiende desde cosas sutiles como mirar furioso a los demás, excluirlos de las conversaciones, y tratarlos como si fueran invisibles, hasta cosas más extremas como gritar o insultarlos. Pero la definición que prefiero es la noción general de "dejar a las personas sintiéndose constantemente rebajadas y desenergizadas". Hay muchas maneras de hacer este trabajo sucio, pero ése es el resultado final.

¿Qué diferencia existe entre un "estúpido temporal" y un "estúpido certificado"?
Todos, bajo las ciertas condiciones, somos capaces de perder la compostura y ser desagradables. Hay un tipo llamado Lars Dalgaard, que es director ejecutivo de una empresa llamada SuccessFactors. Recientemente hizo algo muy interesante. Esta empresa es una de las compañías de software de más rápido crecimiento en el mundo -es pequeña, pero está creciendo a pasos agigantados. Como sea, Lars perdió los estribos en una reunión de aproximadamente ocho de sus colegas, y en lugar de ignorar el incidente, envió una disculpa a todo el equipo. Me dijo que no le quedaba otra opción porque tienen en vigor la "regla de no imbéciles". Así que Lars fue un estúpido temporal. Por supuesto que hay estúpidos con título que actúan así de manera constante a través de los trabajos y el tiempo. La historia de Lars me demuestra una cultura progresista que anima a todos a ser civilizados, y hace que pedir perdón sea tanto necesario como posible.

A pesar de su campaña contra los estúpidos, no está en contra de la fricción en las empresas.
Negarse a ser un estúpido no es lo mismo que aceptar ser un cobarde. De hecho, algunas de las organizaciones más eficaces que conozco en realidad tienen mucha fricción en ellas. La diferencia es que si esto se extiende a los conflictos personales y a rebajar a las personas con demasiada frecuencia, se vuelve perturbador. Hay toda una literatura académica que muestra que cuando las personas discrepan en una atmósfera de respeto mutuo, las empresas -y los equipos, en particular- son más creativas y productivas.

Explique cómo es un "buen conflicto".
Es cuando se discuten ideas y se pelea en una atmósfera de respeto mutuo. Así, usted podría decir "creo que esa idea es equivocada", en lugar de "usted es un completo idiota". Si usted dice algo personal, debe ser en el contexto de una relación donde se entiende que "todavía me preocupo por usted, y usted lo sabe". Eso es muy diferente a que una persona sea degradante y ni siquiera se percate de ello -o peor, que lo hace a propósito, porque lo ven como la manera más eficaz de alcanzar el éxito. Eso se da en algunas empresas disfuncionales.

¿Cómo pueden evitar las empresas contratar a estas personas?
El el libro hablo sobre de Southwest Airlines y cómo tratan de evaluar la actitud de las personas; y SuccessFactors va más lejos al hacer que las personas firmen un contrato diciendo que no se comportarán como imbéciles. Así que algunas compañías tienen verdaderas prácticas de Recursos Humanos para detectarlas y ponerlas en evidencia. IDEO, la empresa líder de diseño, es otra firma que le presta atención a esto. Contratan a muchos estudiantes de Stanford, que no son exactamente individuos modestos. Por supuesto, ayuda que su fundador David Kelley es agradable hasta el ridículo; pero tiene que estar atento a eso en todos lados.

¿Estamos enseñando a los MBAs a manejar estos escenarios?
He dado clases a cantidades de estudiantes de management en Stanford, tanto como a muchos estudiantes de MBA que toman clases en la Escuela de Diseño de Stanford, y creo que en realidad les estamos enseñando a "pelear" productivamente. Hacemos muchos trabajos grupales intensos, y la verdad es que a veces explotan. Aquellos de nosotros que dirigimos la Escuela de Diseño también tenemos nuestros momentos en los que nos dirigimos hacia un conflicto destructivo; para mí eso es parte de la habilidad de ser un miembro constructivo de un grupo. Comenzamos a enseñar esto mientras nos conducimos hacia la realización de cada vez más trabajo en equipo, pero resulta un enorme desafío cuando tratamos con personas de formaciones infinitamente diferentes.

¿Cómo podemos evitar que nuestro "estúpido interior" se muestre con regularidad?
La idea principal está tomada de la literatura sobre el contagio emocional, que es que las emociones humanas son increiblemente contagiosas -incluyendo actuar como un estúpido degradante. Es por eso que mi principal consejo es tratar de resistirlo desde el comienzo. Aunque no es fácil. En una de nuestras compañías locales, que no nombrará, las personas consiguen de ellos una buena oferta laboral, y se dicen a sí mismos "no será como ellos - conseguirá toda la experiencia que pueda y me irá cuanto antes". Pero psicológicamente es difícil no verse afectado por ello.

La mayoría de los gerentes ha estado en una situación donde alguien dice algo que realmente lo molesta. ¿Cómo sugiere manejar esto?
A veces tiene que fingir que no se encuentra allá y no dejar que le "toque el alma". Una mujer me dijo que ella aplica lo que aprendió en un entrenamiento que recibió para practicar rafting: se le indicó que se relajara, que pusiera los pies al frente y dejara que sus piernas rebotaran contra las rocas. Así que cuando las cosas se ponen feas, ella estira los pies hacia el frente por debajo de la mesa. Ese es su mecanismo para superarlo. Otra cosa que se puede hacer cuando se está en una situación así es documentar lo que está ocurriendo e intentar que otras víctimas también lo hagan. En un caso, una funcionaria del gobierno para el control de animales me escribió acerca de cómo ella y algunos colegas estaban siendo abusados por una de sus pares y su jefe se negó a tomar cartas en el asunto. Así que le entregaron todos estos diarios firmados -ella los llamó "los diarios de la imbécil"- detallando todo lo que esta persona les había hecho. Esta persona desapareció misteriosamente unos días después -estaba "de licencia"- y nunca más fue vuelta a ver. Es un excelente caso de unión y defensa contra los imbéciles.

Conversaciones difíciles deben tener una estrategia

2008-04-15T17:47:00.005-04:00

Una conversación difícil es aquella que la persona vacila en tener. Por un lado, es necesaria para aclarar o modificar una situación. Pero, por otro, el tema es tan delicado que sólo plantearlo puede empeorar las cosas. Algunas claves para saber cómo enfrentarlas provienen de estrategias sobre negociación, pero que pueden aplicarse perfectamente al ámbito personal.

Es lo que ha hecho el psicólogo argentino Hugo Hirsch con estrategias que provienen del Proyecto de Negociación de la U. de Harvard, y que se incluyen en el libro "Negociación: una orientación para enfrentar conversaciones difíciles" (D. Stone, B. Patton y S. Heen).

Hirsch vino a ofrecer un taller como actividad de cierre de dos magísteres en psicología que ofrecen la consultora Capsis y la Universidad Adolfo Ibáñez. Y, con la ayuda del actor Héctor Noguera, mostró cómo varias de estas claves se pueden aplicar en la vida personal.

1.- Decidir si vale la pena No todas las conversaciones difíciles merecen la pena tenerse. "Si la probabilidad de que las cosas salgan bien es muy baja, es mejor no hacerlo", dice Hugo Hirsch. Ese dilema se planteó Verónica, una mujer de 33 años que prefiere no revelar su identidad. El hermano de su pololo le confesó que ella le gustaba. Y ella quiso transparentar la situación, contándoselo a su pareja. "Era muy delicado y me costó tomar la decisión de hacerlo, pero quise ser clara y honesta. Mi pololo lo tomó mal, se alteró mucho y no creyó por completo mi versión de que yo no hice nada para provocar la situación". En ese mismo instante, supo que no debió haber dicho nada. "La omisión del hecho habría sido menos dañina y yo no habría sido menos honesta. Pero para mí era muy difícil prever cómo iba a reaccionar él". El costo de no enfrentar una conversación difícil puede ser que la relación se va a paralizar en algún aspecto, explica Hugo Hirsch. Pero a veces es preferible mantener esa distancia con la otra persona que provocar una situación que dejará más daño.

2.- Determinar qué se espera obtener Antes de tener una conversación difícil hay que plantearse qué se desea obtener con ella y, según eso, presentar el tema de una manera adecuada. Hugo Hirsch da un ejemplo: un hombre llega a un acuerdo con su hermano de irse a vivir con los padres ancianos con la condición de cubrir parte de los gastos, cosa que a la larga no ocurre. Su hermano va a hablar con él, indignado, y parte diciéndole: "¡Ya está bueno que madures!". "¿Va a conseguir con esto que su hermano 'madure' y que cumpla con su compromiso? Claro que no. Lo que va a obtener es que el hombre se sienta atacado y que se defienda o que rechace la conversación", dice Hugo Hirsch. Sobre este mismo ejemplo, la psicóloga y directora de Capsis, Carolina Bozzo, señala: "El tema clave ahí es no atacar a la persona sino su comportamiento". Decirle, por ejemplo, "no me parece bien que no hayas cumplido con lo que acordamos y me gustaría mucho que lo hicieras". "Es muy distinto decirle a una persona 'no me gusta lo que has hecho' que 'no me gusta cómo eres'", agrega Carolina.

3.- Plantear los sentimientos, no vivirlos En el mismo sentido de alinearse con lo que se desea obtener, Hirsch plantea que es importante poder expresar los sentimientos, pero no mostrarlos directamente. Y pone el ejemplo de una persona que llega donde su jefe lleno de rabia: "¡Usted fue muy injusto conmigo! ¡Por qué le dio el ascenso a mi colega y no a mí, que lo he dado todo por esta empresa!". ¿Qué se logra con mostrar la ira? Que el jefe se defienda del ataque y que la conversación se convierta en un ir y venir de acusaciones mutuas. En cambio, es muy distinto llegar ante el jefe y decirle con calma: "Supe que le dio un ascenso a mi colega y, la verdad, me sentí muy desilusionado. Siento que yo también me lo merecía. Me imagino que tendrá sus motivos para la decisión que tomó y me gustaría conocerlos". ¿Qué se logra con ello?: "Construir una conversación que puede llevar a que la próxima vez piensen en él para un ascenso", dice Hirsch.

4.- Invitar al otro a dar su versión El mencionado ejemplo muestra cómo una persona le pide a otra conocer sus motivos para una determinada acción o decisión. "Esta curiosidad por conocer la versión del otro, así como la disposición a entregar la propia, son invitaciones a reconstruir la historia incluyendo ambas versiones. Y esto es muy distinto a caer en una discusión sobre quién tuvo la culpa", dice Hirsch. Toda conversación difícil, agrega, tiende a ser sobre el pasado e intenta imponer determinada interpretación de los hechos. Si eso puede transformarse en un intento por reconstruir una historia más amplia, los resultados serán más fructíferos.

(Carmen Rodríguez F, Abril 2007)

¿Mujeres en desventaja?: el porqué de sus menores ingresos. El Factor Negociación

2008-03-23T13:21:00.003-03:00

El tema salarial es el que genera más controversia cuando se discute respecto a las desigualdades que enfrentan las mujeres en el campo laboral.

Las cifras oficiales muestran que ellas ganan un 33% menos que los hombres, aun desempeñándose en cargos similares, y de acuerdo con un informe elaborado por el Instituto Nacional de Estadísticas (I NE) y el Servicio Nacional de la Mujer (Sernam) en 2001, la brecha salarial varía de acuerdo al grupo ocupacional y al género, siendo más alta para el personal directivo donde la diferencia alcanza un 37,3%.

Algunos expertos afirman que la razón de dicha diferencia radica en la forma que la mayoría de las mujeres negocian las condiciones en que realizarán su trabajo. Según explican, muchas se sienten incómodas en estos procesos.

“En general, a las mujeres les gusta negociar para otros y no en nombre de ellas, pero se trata más bien de un tema netamente cultural. Hace 20 años era mal mirado que ellas hablaran en términos económicos y ‘regatearan’ un sueldo. Y aunque esa percepción ha cambiado, no ha sido suficiente para que dejen de sentir dicha incomodidad, afirma el director del Centro de Negociación y Mediación de la Universidad Católica de Chile, Cristián Saieh.

El abogado subraya que la clave es saber negociar porque actualmente toda gestión pasa por ese proceso, ya sea para tomar decisiones sobre recursos humanos, un aumento de sueldo, la dotación de la empresa e, incluso, el presupuesto de la misma.

“Las mujeres deben entender que tienen diferencias propias del género, pero que de ninguna forma responden a una falta de capacidad, calidades intelecto para enfrentar una negociación” asegura.

Si todavía no se ha producido una nivelación en términos de sueldo y emprendimiento entre mujeres y hombres,”se debe a que a la población femenina le cuesta demostrar sus cualidades a la hora de negociar y, por el contrario, hace notar una serie de desventajas”, agrega Saieh, quien también es socio de Puga Ortiz Abogados.

De hecho, afirma que algunas ejecutivas no han aprendido a mirar sus cualidades en la mesa de negociación.

“Cuando se conversa con una mujer y se le dice que tiene una capacidad natural para escuchar y ser creíble, uno se da cuenta que no lo han notado y que, por lo micra, no saben aprovecharlo”, asegura.

Tratamiento “especial”

Para algunas ejecutivas, que las mujeres no tomen conciencia de sus atributos innatos a la hora de negociar no justifica estas desigualdades, las que más bien apuntan a limitaciones que todavía presenta el mercado para profesionales femeninas, sostienen.

La directora de administración y finanzas de HP en Chile, Marisol Sánchez, es una de tas que afirma que a diferencia de lo que sucede en compañías multinacionales, en las firmas nacionales aún existe un factor cultural que incide en que las mujeres estén en desventaja en materia de sueldos.

“En casos de empresas nacionales, sí existen diferencias y más complicaciones para las mujeres. No es un problema de competencias entre hombres o mujeres sino que es un tema histórico y cultural. Las mujeres siempre están siendo evaluadas y, al momento de ser contratadas, el escenario es mucho más difícil, opina Sánchez.

Agrega que este tratamiento especial” del mercado hacia las condiciones de trabajo de las profesionales se debe principalmente al factor de la maternidad y al costo que las empresas asocian a ella.

“Las compañías perciben que contratar a una mujer en edad fértil o con hijos pequeños, es complicado y es un costo que deben asumir. Creo que el problema y las diferencias en aspectos laborales de las mujeres parten por aquí”, acusa.
Sin embargo, y pese a este escenario, Sánchez afirma que las ejecutivas poco a poco han ido demostrando sus capacidades a las empresas chilenas, creando las oportunidades para acceder a cargos gerenciales sin discriminación alguna por ser mujer.

“Cuando las mujeres ingresen en mayor cantidad a niveles ejecutivos y las empresas las empiecen a ver, evaluar, y comprobar que se desempeñan bien, entonces recién ahí confiarán en seguir contratando a más mujeres”, afirma.

Asumir responsabilidades

A juicio de algunas ejecutivas, el segundo punto que explicaría las diferencias laborales de las mujeres es la tendencia a que, paradojalmente, son ellas mismas las que validan estas desigualdades.

Por ejemplo, la opción de las profesionales de rechazar oportunidades apelando a la maternidad, es otra razón que genera desigualdades, de acuerdo con Marta Paz Epelman, vicepresidenta de asuntos públicos y RSE de VTR.

“Cuando te tratan como una igual no se puede rechazar obligaciones o responsabilidades justificándose con los hijos, porque entonces ahí se está pidiendo una discriminación positiva. Las inequidades laborales pasan porque la mujer no está dispuesta a dar lo que sí aceptaría un hombre” advierte Epelman.

A su juicio, que las mujeres lleguen a puestos ejecutivos exigiendo las mismas condiciones que los hombres, tiene directa relación con el nivel de disposición que tengan para asumir responsabilidades a todo evento.

“No es cuestión de género ni de competencias, sino de lo que la mujer está dispuesta a dar por la empresa. Uno siempre recibe en relación a lo que se está dispuesto a dar”, afirma Epelman.

La ejecutiva sostiene que la solución a las desigualdades laborales en el país se dará cuando las mujeres estén dispuestas a asumir cargos importantes. Con ello, las empresas verán que hay más ejecutivas capaces de compatibilizar y aceptar dichas responsabilidades, sin ser menos productivas que los hombres, ejemplifica.

“Las mujeres podrán evitar y terminar con las desventajas cuando con convicción, seguridad y solvencia comprendan que están en un cargo importante gracias a sus competencias y no por un asunto de género. Eso es fundamental” aconseja Epelman.

Cualidades a favor

Aun cuando los expertos concuerdan en que no existen diferencias entre las competencias de mujeres ejecutivas y sus pares masculinos, Cristián Saieh asegura que las mujeres tienen una serie de cualidades innatas que les ayudan a la hora de negociar.

Asegura que en estos procesos son mejores planificadoras y organizadoras que los hombres, quienes son más impulsivos, acelerados, improvisan más y buscan con mayor precisión los resultados, “lo que los lleva a abordar las negociaciones de forma más precipitada”.
Otra habilidad que destaca es la “capacidad superior” que tienen para escuchar. “Quizás es una cualidad genética o cultural, pero desde el punto de vista de las negociaciones saben escuchar activamente y son capaces de ponerse en el lugar de quien se comunica con ellas. Son mucho más receptivas”, afirma.

La creatividad es otra de las cualidades femeninas que Saieh destaca, aduciendo que las mujeres la aplican en la búsqueda de soluciones. “Tienen facilidad para crear, inventar opciones e ideas que dejen satisfechas a ambas partes”, precisa.
Finalmente, para este abogado, las ejecutivas tienen mayor credibilidad. “En general son más creíbles porque se muestran más afables y más accesibles en sus intervenciones”, concluye.

Recuadro :

-Los expertos señalan que, en general, las mujeres históricamente se han sentido incómodas a la hora de negociar temas como el aumento de sueldo o flexibilización horaria.

-Para algunas ejecutivas, las condiciones del mercado, pero también la poca disposición de las mujeres para asumir responsabilidades importantes, genera desventajas para el género.

(El Diario, Diciembre 2007)

¿Qué ocurre en Colombia?

2008-03-05T14:27:00.004-03:00

Noticia de un secuestro

El título de la novela de Gabriel García Márquez sobre el secuestro real de 10 personas ordenado por Pablo Escobar recoge la esencia del drama que vive su propio país. Porque Colombia es una nación secuestrada. Tres ejércitos ilegales, el negocio del narcotráfico y la delincuencia común hacen de esta república suramericana uno de los lugares más peligrosos del mundo. El conflicto, que dura ya cuatro décadas, arroja un balance estremecedor: sólo desde 1985, más de 60.000 muertos y 4.000 desaparecidos, además de los casi tres millones y medio de desplazados que han abandonado sus hogares para escapar de extorsiones, chantajes, secuestros y asesinatos. Sin olvidar el drama de los más de 11.000 niños soldado —una de las cifras más altas del mundo— que, según Human Rights Watch, combaten en uno u otro bando.

Las dos principales guerrillas izquierdistas (FARC y ELN) y los paramilitares que las combaten (AUC) han convertido las zonas rurales en un territorio sin ley que escapa a las fuerzas de seguridad del Estado, mientras el clima de violencia generalizada ha favorecido el desarrollo de la delincuencia común en las áreas urbanas. Muchos de los desplazados se han instalado en los suburbios de grandes ciudades —popularmente llamados «invasiones»—, donde malviven en pésimas condiciones sanitarias y sociales, pero logran, al menos, escapar de la violencia de guerrilleros y 'paracos'. Un informe de la Consultoría para los Derechos Humanos y el Desplazamiento (Codhes) cifra en cerca de 290.000 el número de desplazamientos forzados durante el año 2004; más de 150.000 en el primer semestre de 2005. Y el conflicto 'salpica' también a los países vecinos: Ecuador, Panamá y Venezuela han acogido, desde el año 2000, cerca de 500.000 refugiados colombianos, según ACNUR.

Las Fuerzas Armadas Revolucionarias de Colombia (FARC) y el Ejército de Liberación Nacional (ELN) surgen en la década de los 60, ante la creciente demanda de un reparto más equitativo de la riqueza y de la tierra, en un país donde siempre han existido grandes diferencias entre una oligarquía acomodada y los sectores más desfavorecidos. Cuando en los 80 empiezan a perder el apoyo del pueblo, recurren a extorsiones y secuestros —«retención revolucionaria», según la guerrilla— para financiarse. Industriales y narcotraficantes amenazados empiezan entonces a financiar milicias paramilitares, agrupadas después en las Autodefensas Unidas de Colombia (AUC). Acusadas de actuar con la 'complicidad' del Ejército colombiano, las AUC han sido responsables de numerosas masacres contra civiles 'sospechosos' de colaborar o pertenecer a la guerrilla. En julio de 2003, el Gobierno de Álvaro Uribe y las AUC acordaron el desarme gradual de los paramilitares. El proceso comenzó en julio de 2004 y se dio por concluido en abril 2007. Según la Oficina del Alto Comisionado para la Paz, el número total de paramilitares desmovilizados llegó a 31.671, pero lo cierto es que algunos grupos no se han desmovilizado completamente y siguen manteniendo su poder e influencia en algunas zonas.

Todos los bandos se nutren principalmente con dinero del narcotráfico —ya sea por el impuesto revolucionario que imponen a los narcos o por la explotación de los cultivos de coca que existen en sus zonas de influencia—, y de las extorsiones y los secuestros tanto de extranjeros como de nacionales: el 23 de febrero de 2002 las FARC secuestraron a la ex candidata presidencial Ingrid Betancourt y a su asesora, Clara Rojas (liberada esta última casi cinco años después).

Se conocen casos de civiles retenidos para trabajar en las plantaciones de coca; incluso pequeños delincuentes realizan secuestros en las zonas urbanas para 'cobrar' después su presa a la guerrilla. Pero la práctica más generalizada y temida es la 'pesca milagrosa': el 'abordaje' de coches en carreteras solitarias, donde los rebeldes seleccionan sus rehenes según la marca del coche, sus tarjetas de crédito y su aspecto pudiente o acento extranjero.

Veinticinco años de negociaciones

El proceso de paz, iniciado en 1983 bajo la presidencia de Belisario Betancur, vivió uno de sus momentos más optimistas en 1998, año en que el presidente Pastrana y el jefe de las FARC, Manuel Marulanda alias 'Tirofijo', se sentaron cara a cara para relanzar las negociaciones. Un año después nacía el Plan Colombia de lucha contra el narcotráfico —financiado, principalmente, por Colombia, EEUU y la UE—, un proyecto integral para hacer frente a 'los señores de la droga' e impulsar el desarrollo económico y social del país; una «excusa», según la guerrilla, para permitir a EEUU intervenir en el conflicto. Las negociaciones quedaron suspendidas en febrero de 2002, después de que la guerrilla iniciara una oleada de atentados y secuestrara un avión comercial.

Las FARC se negaron durante años al diálogo mientras no se desarmara a los grupos paramilitares. Sin embargo, la violencia continuada durante las dos últimas décadas, incluso en las épocas de mayor acercamiento, plantea dudas de que los distintos grupos implicados realmente voluntad de abandonar las armas, pues más allá de las ideologías fundacionales, la violencia se ha convertido en una forma de vida difícil de erradicar. Lo demuestran los múltiples enfrentamientos y secuestros que se han seguido produciendo en los últimos años.

En este callejón sin salida, el regreso a la vida civil de Salvatore Mancuso, líder de las AUC —que abandonó oficialmente las armas en diciembre de 2004—, dio un pequeño soplo de aliento a un proceso de paz que llevaba años en punto muerto. La Ley de Justicia y Paz, aprobada en junio de 2005, no ha estado exenta de polémica. Para los partidos de la oposición y para muchas ONG y organizaciones de defensa de los derechos humanos, el 'indulto' que ofrece esta ley a todos aquellos que se comprometan a abandonar la lucha —un máximo de ocho años de reclusión en centros alternativos a las cárceles para los autores de delitos de lesa humanidad que confiesen sus crímenes, y abandonen las armas— dejará impunes crímenes atroces. Además, la desmovilización ha resultado parcial e incompleta: Human Rights Watch asegura que existen «nuevas agrupaciones armadas ilegales conformadas por paramilitares no desmovilizados o rearmados».

También el diálogo con la guerrilla izquierdista ha experimentado avances en los últimos años. El Gobierno de Uribe aceptó la propuesta de España, Francia y Suiza para la desmilitarización de la aldea El Retiro, al suroeste del país, y convertirla en sede de una posible negociación sobre los rehenes en manos de las FARC. Entre ellos, la ex candidata presidencial independiente Ingrid Betancourt, secuestrada en febrero de 2002. Con el presidente venezolano Hugo Chávez como mediador, Clara Rojas y Consuelo González de Perdomo fueron liberadas en enero de 2008. Un mes después, otros cuatro rehenes fueron puetos en libertad. Tres contratistas norteamericanos y cuatro políticos colombianos, entre ellos Ingrid Betancourt, siguen aún en manos de la guerrilla.

La gestión de Álvaro Uribe ha recibido el respaldo mayoritario de los colombianos: tras modificar la Carta Magna para poder optar a la reelección, Uribe revalidó el cargo en mayo de 2006 con más del 60% de los votos, un resultado aún mejor que el que le llevó al poder en 2002.

(Sonia Aparicio, El Mundo)

Hay dos tipos de personas, las que quieren ser causa y las que quieren ser efecto

2008-03-02T16:00:00.005-03:00

Para muchas personas, marzo significa comenzar el año, en lo laboral, los estudios o proyectos, y eso significa apelar entre otras cosas a la suerte, ¿pero basta con eso?.

En una conferencia dada por Alex Rovira, director de programas de educación ejecutiva de ESADE y co-autor del libro La buena suerte, entrega algunos elementos para que la buena suerte pueda ser orientada a nuestro favor.

Para gestionar la buena suerte y que juegue a favor de uno es necesario que se dominen los siguientes poderes:

1- Coraje: Es la conciencia mediante la cual uno se esfuerza y toma valor para concretar algo. Al miedo hay que convencerlo. El riesgo es la posibilidad de ganar, una oportunidad. La vida es una aventura o no es nada. El coraje es cambiar.

2- Responsabilidad: Soy parte del problema y parte de la solución. Hay que pensar conciente e inconcientemente cuál es la situación. Debemos ser optimistas, tener confianza en nosotros mismos, ser responsables de nuestra suerte.

3- Propósito: Es la voluntad y entrega para que un sueño se haga realidad. La buena suerte es un ejercicio de decencia. Victor Frankl dijo “cuando no podemos cambiar la situación a la que nos enfrentamos, el reto consiste en cambiarnos a nosotros mismos”.

4- Humildad: Buena o mala suerte… ¿Quién sabe? Esa es la humildad. Lo que nos puede parecer la mejor de las bendiciones puede ser un problema. Y lo que parece ser un problema puede ser algo positivo.

5- Confianza: Es muy difícil de construir pero fácil de romper. Vale la pena confiar en sí mismos para romper problemas y cruzar las barreras. Con confianza hay compromiso y responsabilidad. Aquellas empresas que tienen un alto nivel de confianza, triplican sus resultados. La confianza se aprende tanto como la resignación.

6- Amor: La buena suerte depende del amor. El amor moviliza a las personas que motivan a quienes los rodean. De él nace un coraje que permite desarrollar las capacidades de las personas. Hay que tener amor por uno mismo y por el prójimo.

7- Cooperación: Es la suma de todos los demás talentos. Es sumamente útil.

La buena suerte es igual a la preparación multiplicada por la oportunidad.

Buena Suerte!!!!

(Intermanagers)

Por no querer negociar…

2008-01-16T21:49:00.002-03:00

El 2008 ha comenzado con una noticia que seguramente pasará por momentos de indiferencia y otros de mayor tensión, pero que sin duda tendrá consecuencias. ¿Consecuencias para quién? Para dos países Latinoamericanos, Chile y Perú. Ambos países se someterán a un litigio internacional a partir de los reclamos del segundo en relación al establecimiento de los límites marítimos con Chile. El concepto de límites marítimos, comenzó a ser una preocupación en el Siglo XX, cuando se reconoció la importancia del mar en el desarrollo económico de los países por los abundantes recursos alimenticios que posee y los probablemente minerales que se encuentran en sus fondos. La paradoja es que los dos países que se confrontan lideraron en la década de 1950 el proceso de creación y legitimación a nivel mundial de la noción del “mar territorial”, y “zona económica exclusiva”, como una manera de preservar los recursos adyacentes a los países con presencia marítima, pero en relación a sus propios límites marítimos estos no fueron abordados asumiendo, al parecer erróneamente, que dichos límites habían sido definidos en tratados comerciales de explotación pesquera.

En lo que a nosotros respecta, los países finalmente resolverán el conflicto recurriendo a la Corte Internacional de La Haya, Holanda, de la cual, ambos países son partícipes a través del llamado Pacto de Bogotá, pero con ello se inicia un proceso, que perfectamente podría durar 6 años, con el consiguiente deterioro de las relaciones entre ambos países, los que finalmente impactarán en el intercambio cultural, económico y social. ¿Existía otra alternativa?, ¿por qué no negociar?. Para responder a esta pregunta hay que entender a lo menos dos supuestos que son básicos en toda negociación, y que al no darse en este caso, no la harían posible.

Supuesto 1. Para negociar, las partes necesariamente deben aceptarla voluntariamente, sin presión o uso de algún tipo de fuerza. En este caso Chile no aceptó la petición peruana a negociar, por cuanto para negociar se requiere la existencia de un conflicto, Chile niega la existencia de ese conflicto, por tanto no hay mecanismo de resolución que sea necesario utilizar.

Supuesto 2. Negociar debe ser la mejor alternativa disponible. En este caso negociar implica inteligencia, creatividad, dedicación, en estas instancias los recursos económicos no son tan útiles, como el contar con recursos intelectuales que a través del diálogo, las propuestas y las opciones permitan un acuerdo de mutuo beneficio. Los países han asumido que cuentan con mayores competencias en el derecho internacional, que en el diálogo directo y estratégico que se da en una negociación. Con ello se asumen todos los costos que implica esta “tradicional” manera de resolver conflictos y se pierde gran parte de los beneficios de una buena negociación: mejorar las relaciones, profundizar la confianza, generar beneficios de beneficio mutuo.

Por el momento, sentarse a esperar, y en unos cuantos años, ver, quién ganó y quién perdió, entonces una de las partes dirá, “mejor hubiésemos negociado”

Ganar la Paz...con una firma

2008-01-08T20:02:00.001-03:00

No son necesarias la palabras

(Amnistía Internacional, 2008)

Manejo del poder en la negociación

2008-01-04T23:33:00.003-03:00

Según algunos autores, el método ganador-ganador se desprende de una visión poco crítica en relación con las cuestiones de poder que afectan a cualquier negociación.

En efecto, ¿cómo es posible, por ejemplo, para un pequeño proveedor alcanzar un acuerdo mutuamente ventajoso con una gran cadena de supermercados?

Sin embargo, es falso que el método ganador-ganador no tenga en cuenta estas cuestiones.

En realidad, los defensores de esta posición no sugieren que la negociación se realice en un vacío de poder. Por el contrario, el método presupone que una negociación sólo es sostenible mientras exista una interdependencia mutua real entre las partes.

Por definición, toda relación de interdependencia supone que las partes se encuentran en una posición de poder ante los demás partícipes en la negociación. Es decir, la parte A tiene algo que quiere la parte B y viceversa.

Mientras mayor sea la dependencia de A respecto de lo que tiene B, mayor será la posición de poder de este último.

Ahora bien, ¿cómo ubicarse en una posición de poder?

William Ocasio de la Universidad Northwestern en Illinois, acuñó el término "capital político" para describir, de manera integrada, las distintas fuentes de poder.

El capital político consiste en la variedad de recursos que ubican al actor en una posición favorable ante el otro en términos de dependencia.

Veamos las cinco dimensiones del capital de Ocasio y cómo puede acumularse poder sobre cada una de ellas.

1) Capital humano

El capital humano puede definirse como las competencias, habilidades y conocimientos de los actores que sirven para reducir la incertidumbre del otro.

Por ejemplo, desde la década de 1980, la capacidad de disminuir la incertidumbre a partir de soluciones tecnológicas ha ubicado en una posición de poder relativamente fuerte a los profesionales, departamentos y organizaciones relacionadas con informática y tecnología.

Así, la clave para acumular capital humano reside en desarrollar competencias y conocimientos que sean vitales para los demás y poco (o nada) sustituibles.

2) Capital financiero

El capital financiero se refiere no sólo a recursos monetarios, sino a todo tipo de recurso crítico y difícil de obtener, como el tiempo y la información.

3) Capital social

El capital social se determina a partir de la posición de un intermediario dentro de la estructura de redes sociales o sistemas de relaciones entre actores frente a la existencia de un "agujero estructural", es decir, frente a una situación en la que dos actores carecen de conexión entre sí.

En ese caso, el tercero se posiciona como "broker", situación que, a su vez, le otorga poder. Por ejemplo, algunas empresas tercerizan el servicio de personalización de productos ajenos, ubicándose como "broker" ante sus clientes.

4) Capital institucional

El capital institucional es la potestad, avalada por las normas, que se le otorga a un actor para realizar un tipo de actividad.

Por ejemplo, una empresa de telefonía que obtiene el permiso del gobierno para trabajar en una región específica cuenta con capital institucional para negociar con distribuidores de esa misma región.

5) Capital cultural

El capital cultural se mide de acuerdo a la afinidad del sistema de valores, creencias y hábitos del actor con el sistema de valores, creencias y hábitos dominante en una sociedad.

El actor social capitaliza los significados culturales existentes y, en el mejor de los casos, puede intentar influir sobre los mismos.

Ahora bien, la posesión de estos distintos tipos de capital contribuye a determinar la posición de poder de un actor en una negociación.

El desafío consiste en satisfacer los intereses propios en una situación de dependencia ante otros.

El método "ganador-ganador" recién irrumpe cuando ya se encuentran definidas las relaciones de poder entre los actores en base a sus necesidades mutuas.

En otras palabras, el método no elimina el factor "poder" de la negociación sino que aconseja la colaboración para buscar un acuerdo mutuamente ventajoso y duradero entre las partes.

(Ari Sabbagh, Materiaviz)

"Make love not war". Literalmente por la Paz Mundial

2007-12-20T22:12:00.001-03:00

Una organización no gubernamental que opera en la red, llamada Global Orgasm for Peace, por segundo año consecutivo, quiere hacer realidad la celebre consigna de rebeldía de la década de 1960, "Make love not war". Esa frase ahora se repite como una invitación para que en todo el mundo el 22 de diciembre, y aprovechando las energías cósmicas que se liberan como resultado del solsticio de verano en el Hemisferio Sur y el de invierno en el Norte, hagan el amor a la misma hora y en todo el mundo, de modo que la liberación de energía propia de un acto amoroso, se expanda por un mundo que necesita de paz, cooperación y unidad para los males que nos aquejan.

Si quieren detalles de esta particular iniciativa en http://www.globalorgasm.org/, pueden conocer los efectos y los resultados a los que se espera llegar con esta invitación... suerte a los participantes.

Una verguenza para el Siglo XXI: 27 millones de esclavos en este minuto

2007-12-06T19:18:00.002-03:00

Elena es un nombre falso: tiene 26 años, es atractiva, de complexión fuerte y se expresa con tanta soltura que parece española, pese a que nació en un país del este de Europa cuya religión mayoritaria es musulmana. Su pasado atroz parece sacado de una película de terror. No puede decir quién es, ni dónde nació; nada de fotografías. Concebida en una familia conservadora, no le gustaba viajar. Los estragos de la guerra en la antigua Yugoslavia se extendieron como tentáculos en su país. Las matanzas de varones y la limpieza étnica llevada a cabo en 1999 truncaron su camino hacia la universidad. Elena conoció a una persona de su misma nacionalidad, quien, tras entablar relación con su familia, le prometió una mejor vida en España, donde residía. Ella se mostró reacia. Su novio -que viajaba mucho- insistía, hasta que ella quedó encinta. Tuvo que casarse -por obligación familiar- y, poco después, su marido le compró un visado legal. Ambos llegaron finalmente a Madrid en 2003. Ella estaba embarazada de dos gemelos de casi cinco meses. Al segundo día, su mundo se quebró en pedazos. La persona amable que había conocido se transformó en un monstruo: le exigió que abortara para ejercer en adelante la prostitución en la Casa de Campo.

Elena se negó. Y la primera paliza mató a sus hijos antes de nacer. Después de una breve estancia en el hospital, fue coaccionada para trabajar como prostituta y se zambulló en una pesadilla. Había caído en una red de tráfico humano, compuesta por hermanos, primos, amigos de su marido... que controlaban a decenas de chicas. Desde aquel verano hasta comienzos de 2004 transcurrieron siete meses infernales. "No existía, ni hablaba con nadie, trataba de alejarme, adelgacé muchísimo, parecían siete años". Las jornadas agotadoras -desde las seis de la tarde hasta las diez de la mañana del día siguiente- terminaban a menudo en palizas al llegar a casa. "Una forma de decirte que te calles". Pasados los dos primeros meses, la policía detuvo al individuo. Los traficantes amenazaron con matar a su familia si ella hablaba. Elena pasó tres días en el calabozo, soportando la presión policial para que denunciase (de lo contrario, recibiría el mismo castigo que los traficantes o sería deportada a su país con un informe policial y la obligación de que su familia la recogiera tras ser informada). "Si lo hacía, sabía lo que iba a pasar. Pensé: 'Yo me muero, pero mi familia no se toca". Elena explica que los agentes no podían imaginar que una prostituta hablase cinco idiomas. Pensaban que les mentía, que había estado mucho tiempo en España. Ahora reconoce que "se le cerraron puertas" por no haber denunciado.

Su marido fue deportado con una orden de expulsión de 10 años. Regresó en una semana gracias a un pasaporte con otro nombre. Entraba y salía de España. Hablaba con la familia de la chica explicando que su mujer "le había dejado". Aprovechando una de sus ausencias, Elena escapó -700 euros ahorrados y dos semanas recluida en una habitación- y entró en contacto con la Asociación para la Prevención, Reinserción y Atención de la Mujer Prostituida (APRAMP), cuyos agentes sociales habían intentado hablar con algunas de sus compañeras. El peor momento, recuerda, sucedió cuando recibió una llamada de su ex marido a través del móvil de su hermano pequeño. El traficante lo había sacado del colegio a punta de pistola para demostrar que "seguía ahí". Ella le amenazó con contarlo todo si continuaba acechando a su familia. Ahora, Elena trabaja como agente social ayudando a otras mujeres inmersas en infiernos parecidos. No olvida a muchas de sus compañeras que llegaron a España con pasaportes falsos cuando eran menores de edad, sin saber que eran objeto de tráfico humano. "Empiezan como yo, pero a los dos años no tienes una vida; por el día duermes y por la noche estás ahí. Ellas siguen ahí durante años...".

Svetlana -otro nombre falso- es una joven rusa de ojos azules, pelo rubio y 27 años, nacida cerca de Moscú. Quiere contar su historia, pero sólo acepta hacerlo en persona desde el centro de día para Mujeres Prostituidas de Alecrín, en Vigo, una ONG fundada en 1985. Licenciada en historia de su país, ya había trabajado como camarera -los sueldos de sus colegas universitarios no sobrepasaban los 100 euros mensuales- antes de leer el anuncio de un periódico que ofrecía trabajo "legal" en un bar de España. En 2001, Svetlana probó fortuna en un club de copas de Almería como bailarina de strip-tease. A los dos meses volvió sin problemas a su país sin haber disfrutado de la experiencia y acabó los estudios. Tuvo un hijo, y otro anuncio similar la condujo hasta Madrid en marzo de 2004. Una mujer rusa la recibió en el aeropuerto de Barajas, desde donde tomaron un autobús hasta Almería. Allí le pidieron el pasaporte con la excusa de que, una vez firmado el contrato, se lo devolverían en un par de días. Ella se resistió, sólo al principio.

Llegaron más chicas. Una mujer rusa les explicó que tenían que "mantener relaciones sexuales con los clientes". Y, en caso de negarse, se las multaría cada vez con 30 euros. Svetlana descubrió que había contraído una "deuda" de unos 1.300 euros -el coste del viaje- que aumentaba por cada requerimiento no satisfecho. ¿Cómo salir de la trampa? Ella vivía en un piso pequeño con otras cinco jóvenes desconcertadas que no paraban de llorar. Una de las prostitutas del local -ya veterana- cerraba la puerta con llave las 24 horas. Ninguna recibía dinero. Svetlana apenas entendía algo de español; sus compañeras, nada. Un cliente que la había visto, años atrás, en el bar donde trabajó la primera vez que vino, la reconoció. El dueño del local pensaba que ninguna de las chicas había estado antes en España y encolerizó. "Sabían que tenía un hijo, amenazaron con matar a mi familia". Svetlana tuvo que hacerlo una vez en un cuchitril sin apenas higiene.

Poco después, el dueño entregó el pasaporte a todas las chicas. La policía irrumpió en el local. Alguien había dado el chivatazo. "Todo el mundo tenía miedo a decir lo que pasaba y, como teníamos los pasaportes y acabábamos de llegar, no ocurrió nada". Al irse la policía, las chicas fueron confinadas en el piso, pero, con los nervios, el dueño olvidó quitarles los pasaportes. Llamó a una de las prostitutas para recogerlos de nuevo y Svetlana aprovechó la oportunidad para entregar uno caducado. Su celadora ni lo abrió y olvidó echar la llave. Svetlana escapó con 50 euros prestados. Detuvo un taxi y acabó en comisaría. La denuncia logró finalmente la desarticulación de los traficantes. Ella tuvo que ocultarse dos meses, pero su secuestro duró una semana casi eterna. Ahora agradece la labor de la policía. Si accede a contar su historia, es para animar a las chicas a denunciar su situación.

Etiquetados a menudo como víctimas de trata de blancas, los casos de Elena y Svetlana demuestran que la esclavitud no ha desaparecido. De acuerdo con el último Informe sobre tráfico humano del Departamento de Estado de Estados Unidos, entre 600.000 y 800.000 personas son traficadas cada año; el 80%, mujeres y niñas; el 50%, menores, a través de las fronteras internacionales. La organización antiesclavista Free the Slaves estima que, de su explotación, los traficantes de personas podrían obtener un beneficio de 32.000 millones de dólares cada año, sólo superado por el tráfico de armas y drogas.

El panorama resulta inquietante. En 2003, por ejemplo, unas 400.000 personas fueron compradas desde Europa oriental para trabajar en la industria del sexo, la agricultura o el procesamiento de alimentos. Las redes venden mujeres y niñas desde Europa del Este y Suramérica para su explotación sexual en varios países europeos. España es un destino destacado, donde el número de redes desarticuladas -333 en 2005 y 429 en 2006, según el Ministerio del Interior- aumenta cada año. Mujeres y niños son secuestrados en Afganistán y vendidos como servidumbre sexual o laboral en países como Arabia Saudí, Irán y Pakistán. En Mauritania, los niños son obligados a mendigar durante 12 horas por los líderes religiosos locales, los marabouts; en Brasil, ocultos en la selva amazónica, entre 40.000 y 50.000 esclavos trabajan cortando madera, procesando carne o en las minas de oro. En Indonesia, los niños son secuestrados por pescadores para la fabricación de redes. Japón es uno de los destinos principales para las mujeres traficadas para su explotación sexual: el Gobierno proporciona entrada legal bajo una "visa de entretenimiento" a más de 120.000 mujeres cada año, dejando paso a una nueva remesa de mujeres, forzadas a prostituirse en la mayoría de los casos. En la India, Nepal y Pakistán, la esclavitud laboral y el campo, en los terrenos y canteras, atrapa entre diez y doce millones de personas. Y en Ghana hay casos documentados de esclavos que trabajan en las plantaciones de chocolate.

El año 2007 es el que marca el bicentenario de la abolición del comercio de esclavos en el Imperio Británico desde que la Cámara de los Comunes en Gran Bretaña firmara el acta en 1807; dos siglos después, la situación ha empeorado claramente. La Organización Internacional del Trabajo de Naciones Unidas estima que existen en el mundo 12,3 millones de personas que padecen esclavitud. Y es una estimación conservadora. Las organizaciones locales, sobre el terreno, elevan esta cifra hasta los 27 millones. Una cantidad que "dobla el número de todos los que fueron robados de África durante los 300 años que duró el tráfico de esclavos", asegura Kevin Bales, profesor de Sociología de la Universidad Roehampton en Londres y presidente de Free the Slaves. Esta ONG se dedica, junto a otras asociaciones locales -cuyos responsables son calificados por Bales como "los héroes anónimos"-, a descubrir y liberar esclavos allí donde existen.

Bales está considerado como el mayor experto del mundo en esclavitud moderna. Ha viajado por África, la India y Nepal, entre muchos otros, recogiendo y estudiando centenares de casos. Su libro Disposable People fue candidato al Premio Pulitzer en 1999. Su última obra, Ending Slavery (Acabar con la esclavitud, California University Press), acaba de publicarse en Estados Unidos. La esclavitud no se concebía como tal hace 10 años, explica el autor, cuando era casi imposible encontrar a una persona que creyera que existen millones de esclavos a finales del siglo XX.

La imagen enganchada en la mente popular presenta al esclavo como una persona con los grilletes puestos vendida como mercancía. Pero la esclavitud, que nos acompaña desde hace al menos 5.000 años, se convierte en el siglo XXI en una epidemia que adopta mil rostros diferentes.

(El Pais, 2 /11 / 2007)

Ingrid, bella, te queremos ver pronto luchando por la Paz

2007-11-30T21:16:00.000-03:00

Una excelente mecanismo de resolución de conflictos!! Un shopping de España inauguró una "guardería para maridos"

2007-11-22T18:17:00.001-03:00

Puede parecer un chiste, pero no lo es, de hecho muchos conflictos de pareja se podría resolver con esta original creación.

La inauguraron en España, pero los maridos de todo el mundo envidiarán la iniciativa. Un shopping abrió una "guardería para maridos", un sector en el que las mujeres pueden "dejar" a sus maridos para que se entretengan mientras ellas hacen de las suyas con la tarjeta de crédito.

La idea salió de un cliente que participó del concurso "¿Y por qué no?", en el que el centro comercial invitaba a sus compradores a que propongan por Internet aquellas cosas que les gustaría encontrar en el lugar.

Los dueños del Gran Via 2 de L'Hospitalet de Llobregat, ubicado en Cataluña, consideraron interesante y factible la propuesta de un marido cansado y aburrido de acompañar a su mujer a hacer las compras y la pusieron en marcha.

El nuevo espacio del centro comercial está equipado con sofás y televisores y busca ser un lugar para combinar el descanso con el entretenimiento.

(EFE, 22 / 11 / 2007)

El trueque, ¿una forma rudimentaria de hacer negocios?, ¿ o la más perfecta?

2007-11-04T12:35:00.001-03:00

La palabra trueque me refiere a épocas perdidas, rudimentarias, en las que ante la falta de oro y posteriermente de dinero hacía que las personas solo consiguieran su sustento cambiando aquello que, o bien les sobraba, o era menos valorado que lo que buscaban obtener. Pero el trueque ha vuelto, y ahora utilizando los medios que el mismo desarrollo económico ha creado. Un caso interesante, es el proyecto que en varios países se ha instalado con el nombre del "Banco del Tiempo", ¿qué es?.

Para profundizar más y hacerse parte de esta forma de negocios, y muy exitosa, contáctense en http://www.bancodeltiempo.blogspot.com/

Al Gore y el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático, Premio Nobel de la Paz 2007

2007-10-12T11:38:00.001-04:00

El ex vicepresidente de EE UU Al Gore, hoy activista contra el cambio climático, y el Panel Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC) de la ONU han sido galardonedos con el premio Nobel de la Paz 2007, por "sus esfuerzos para construir y difundir un mayor conocimiento sobre el cambio climático causado por el hombre y poner las bases para las medidas para contrarestar ese cambio".

En su argumentación, el Comité Nobel ha destacado los esfuerzos de los galardonados por "construir y divulgar un mayor conocimiento sobre el cambio climático causado por el hombre y por fijar la base de las medidas que son necesarias para contrarrestar ese cambio".

Desde Nueva Dehli, Rajendra Pachauri, presidente del IPCC, ha mostrado su alegría por el galardón. "Espero que esto ponga la cuestión en la parte central de la escena y que esto provoque una mayor toma de conciencia y un sentimiento de urgencia", ha declarado Pachauri.
En un comunicado, el ex vicepresidente de los EE UU, se ha mostrado "profundamente honrado" de recibir el Premio Nobel de la Paz. "Esta recompensa es más significativa por el hecho de que tengo el honor de compartirla con el Grupo intergubernamental de expertos sobre la evolución del clima, el grupo científico más eminente dedicado a mejorar nuestra comprensión sobre a crisis del clima, un grupo cuyos miembros han trabajado sin descanso y con abnegación desde hace muchos años", ha asegurado Al Gore en el comunicado.

El interés de Al Gore por la ecología se remonta 17 años atrás, antes de ser el vicepresidente de EEUU durante el mandato de Bill Clinton (1993-2001), cuando fue reelegido como senador demócrata por Tennessee en 1990.

Con su documental Una verdad incómoda, Al Gore recibió el Oscar al mejor documental en la edición de 2006, y fue galardonado con el Premio Príncipe de Asturias por su "decisiva contribución al progreso en la solución de los graves problemas del cambio climático".
El Grupo Intergubernamental sobre el Cambio Climático (IPCC) de la ONU fue creado en 1988, y en 1991 presentó un primer informe de evaluación en el que se reflejaban las opiniones de 400 científicos.

El IPCC tienen la actualidad la misión de examinar "las investigaciones realizadas en todo el mundo" a la vez que "publica informes periódicos de evaluación y compila informes especiales y documentos técnicos", según la descripción que figura en su página web.

De carácter apolítico, intenta ser un "contrapeso útil en el debate, con frecuencia muy politizado, sobre qué se debe hacer con respecto al cambio climático". Los informes de este panel de expertos tuvieron un papel fundamental en las negociaciones que dieron lugar al Protocolo de Kyoto.

(AGENCIAS - Oslo - 12/10/2007 )

Entre cooperar y competir, ¿qué nos dá mejor resultado?

2007-10-06T12:52:00.002-04:00

...en la competencia gana uno, el resto se llaman perdedores, incluso, todos pueden perder.

En la cooperación todos ganan, suena fácil, entonces ¿por qué no lo hacemos? o ¿alguíen nos dijo que de eso se trata la vida?

Un problema a negociar

2007-09-26T23:08:00.002-04:00

Un problema de negociación de Theodore Roosevelt. James Sebenius utiliza este famoso caso en su libro Six Habits of Merely Effective Negotiators para ilustrar la interrelación entre errores, tácticas y ética de la negociación.

En 1912, hacia el final de una campaña presidencial muy reñida, Theodore Roosevelt programó su última gira electoral. En cada destino de su recorrido, Roosevelt planeaba captar los votos de la multitud mediante la distribución de un elegante folleto con un adusto retrato presidencial en la tapa y un conmovedor discurso en el interior: Confesión de Fe. Se habían impreso alrededor de tres millones de copias, cuando un colaborador de la campaña notó, debajo de la foto de cada folleto, una pequeña inscripción que decía: Estudios Moffett, Chicago.

Como Moffet tenía los derechos de copia, el uso no autorizado de la foto podría costarle a la campaña US$ 1 por cada reproducción, y no había tiempo para reimprimir el folleto.

Si los impresos no se usaban en absoluto se podían malograr las perspectivas de que Roosvelt fuera elegido. Pero si se seguía adelante, podía estallar un escándalo muy cerca del momento de las elecciones, y la campaña podía estar obligada a pagar una suma de dinero imposible de afrontar. Los colaboradores de la campaña se dieron cuenta rápidamente de que iban a tener que negociar con Moffett. Pero una investigación realizada por sus agentes en Chicago reveló malas noticias: aunque en los comienzos de su carrera como fotógrafo a Moffett le atraían las potencialidades de ese nuevo medio artístico, había logrado muy poco reconocimiento.

Ahora, Moffett pasaba por momentos económicos difíciles y se aproximaba al momento de retirarse con una única cosa en mente: el dinero. Desanimados, los colaboradores recurrieron al gerente de campaña, George Perkins, un ex socio de J.P. Morgan. Perkins no perdió tiempo. Llamó a su taquígrafo e hizo enviar el siguiente cable al estudio de Moffett: Estamos pensando en distribuir millones de folletos con la foto de Roosevelt en la tapa. Sería una gran publicidad para el estudio cuya fotografía sea utilizada. ¿Cuánto nos pagaría usted por usar la suya? Responda inmediatamente. Moffett contestó enseguida: nunca hicimos esto antes pero, teniendo en cuenta las circunstancias, estaríamos gustosos de ofrecerle US$ 250. Según se cuenta, Perkins aceptó sin regatear. La engañosa estrategia de Perkins enciende la señal de alerta de la ética y no es de ningún modo una negociación modelo sobre cómo mejorar las relaciones de trabajo.

Sin embargo, este caso hace surgir una pregunta muy interesante: ¿por qué a los empleados de la campaña les pareció tan difícil la posibilidad de negociar en este caso? Su incapacidad para ver lo que Perkins percibió inmediatamente se debía a su ansiosa obsesión por su propia parte del problema: los errores que habían cometido, el alto riesgo de perder la elección, un costo potencial de US$ 3 millones, una fecha tope inminente, y la falta de dinero para confrontar las posibles demandas de Moffett por algo que la campaña necesitaba vitalmente.

Si hubieran evitado desatender el problema del otro y se hubieran detenido un momento a pensar cómo Moffett veía su problema, se habrían dado cuenta de que Moffett ni siquiera sabía que tenía un problema. La genialidad táctica de Perkins consistió en reconocer la esencia de la tarea central del negociador: observar el modo en que la contraparte ve la cuestión, de tal forma que elija lo que uno quiere.

(intermanagers)

El principal problema de Chile es que falta una institucionalidad de diálogo

2007-09-09T13:48:00.001-04:00

Juan Somavía, director general de la Organización Internacional del Trabajo: El principal problema de Chile es que falta una institucionalidad de diálogo

-En Chile se ha percibido, últimamente, un aumento de efervescencia social...

-Es cierto. También en el resto del mundo las movilizaciones van en aumento. La gente se está inquietando con los grandes desequilibrios. Los franceses rechazaron la Constitución europea, porque consideraron que estaba consolidando un desequilibrio social. Incluso ha pasado en Holanda, que es considerado como un país estable.

-¿En qué consisten esos desequilibrios?

-En toda sociedad uno tiene que tener un equilibrio entre Estado, mercado y sociedad. Esto se rompió a favor del mercado hace ya 25 años. El trabajo no es una mercancía, pues lo ejecuta un ser humano, para quien es fuente de autoestima, dignidad y estabilidad familiar. Sin embargo, hoy, cuando hablamos de trabajo, hablamos de costos y ganancias y no de su rol social. Eso hay que cambiarlo, conversarlo y dialogarlo.

Casi sin pausas, continúa:

-Hoy vivimos en un mundo donde los equilibrios macroeconómicos resultan fundamentales, pero los macrosociales no son secundarios. Lamentablemente, lo que se ve en el mundo, incluso acá en Chile, es que para perfeccionar el modelo económico se avanza en una autopista pero para desarrollar políticas sociales hay que enfrentarse a una especie de tirabuzón.

-Dentro de este contexto, ¿cuáles son los problemas de Chile?

-El principal problema de Chile es que falta una institucionalidad de diálogo. Es el gran déficit.

-¿Y por qué se produce?

-Es difícil entender por qué. Probablemente la razón principal es que los centros de poder de la política y la sociedad todavía no han llegado a decir: "Esto nos conviene". Es bastante sorprendente que después de 17 años aún estemos discutiendo si necesitamos o no un diálogo social. ¿Por qué es tan difícil? ¿Cuál sería el peligro? ¿Cuál sería el daño? ¿Qué cosa tan terrible le pasaría al país? Hay que echarlo a andar ahora, porque la ausencia de un diálogo social crea espacios de riesgos bastante fuertes que se podrían lamentar después.

-¿Está Chile más atrasado que otros países en su situación?

-Nosotros hemos sido exitosos en consolidar la democracia. Hemos sido exitosos en insertarnos en la economía internacional. Debemos juzgarnos respecto de nosotros mismos, no comparativamente. Y respecto de nosotros mismos, tenemos una asignatura pendiente en lo social y en el diálogo.

-¿Puede el Consejo de la Equidad ser una solución?

-Es un primer paso muy importante, sin duda. De que es necesario, lo es y mucho.

(El Mercurio, 9 septiembre, 2007)